Dizajnimi i sistemit të menaxhimit të një organizate. Metodat për dizajnimin e sistemeve të menaxhimit organizativ Projektimi i sistemeve të menaxhimit dhe efektiviteti i tyre

Seksioni 9. Projektimi i sistemeve të kontrollit

9.1. Thelbi i hartimit të sistemeve të kontrollit: koncepti, qëllimet, objektivat, metodat e zbatimit

Dizajni i sistemeve të kontrollit përfshin marrjen e vendimeve se cilat mallra/shërbime duhet të prodhohen dhe si do të prodhohen, d.m.th. si do të organizohet puna, cilat pajisje do të përdoren, si njerëzit dhe pajisjet do të ndërveprojnë.

Dizajni i sistemeve të kontrollit përfshin:

Parashikimi i kërkesës në të ardhmen;

Dizajni i produktit/shërbimit;

Dizajni i procesit.

Parashikimi i kërkesës në të ardhmenështë një nga detyrat kryesore të projektimit të sistemit operativ. Detyra kryesore e dizajnit është të kënaqë nevojat e konsumatorëve, të parashikojë kërkesën e ardhshme për produktet e prodhimit të sistemit.

Metodat e parashikimit ndahen në tre kategori:

7) prodhimi i një produkti/shërbimi të ri.

Dy lloje të dizajnit janë të mundshme:

- “gara stafetë”, kur përgjegjësia për projektin transferohet nga njësia në njësi. Ky lloj dizajni është tipik për firmat e Evropës Perëndimore;

- prodhim i vazhdueshëm– një proces prodhimi i një produkti homogjen që është i vështirë për t'u ndryshuar, për shembull prodhimi i energjisë elektrike.

Për prodhimin e shërbimeve, përdoret një klasifikim i ndryshëm:

- sherbim profesional– kontakt i ngushtë me klientët, jo standardizëm dhe përshtatshmëri ndaj ndryshimeve në kërkesat e klientëve, intensitet i lartë i punës (konsultime menaxheriale, dizajn arkitektonik);

- kompanitë e shërbimit– zënë një pozicion të ndërmjetëm midis shërbimeve profesionale dhe masive, shkallë e lartë e kontaktit me klientin. Intensitet i lartë i kapitalit (dyqane me pakicë, restorante);

- shërbimet masive– kontakt i kufizuar me klientin, intensitet i lartë i punës. Shërbimi është i përcaktuar rreptësisht nga prodhuesi dhe ndryshon pak në varësi të dëshirave të klientit (aeroport, supermarket).

Një fazë e rëndësishme në hartimin e një procesi operacional është ndërtimi i një diagrami të procesit. Diagrami përcakton vendndodhjen fizike të burimeve që kryejnë transformimin (pajisjet, materialet, personeli) dhe rrjedhën e burimeve të transformuara (materialet, informacionet, klientët) në procesin operacional. Zgjedhja e dizajnit të procesit varet nga llojet kryesore të procesit.

Ekzistojnë katër lloje kryesore të diagrameve të procesit: diagrami i ndërtimit, diagrami i impiantit, diagrami i transportuesit, diagrami grupor (Fig. 1).

Prodhim individual				Sherbim profesional
Prodhim në shkallë të vogël				Kompanitë e shërbimit
		Strukturat e grupit
Prodhim në shkallë të gjerë				Masiv
		Transportues
Prodhimi i vazhdueshëm

Figura 1. Marrëdhëniet ndërmjet llojeve të qarkut dhe llojeve të funksionimit

proceset

Tabela 1

Vlerësimi krahasues i projektimeve të procesit

Vlerësimi krahasues i projektimeve të procesit	Kryesor karakteristike	Përparësitë	Të metat
Transportues Struktura e grupit	Nuk ka flukse materialesh, klientësh, informacioni Burimet mblidhen së bashku në shumë vende Burimet e transformueshme lëvizin nga një vend në tjetrin Të kombinuara	Fleksibiliteti konfigurueshmëria Minimizimi i fillit Rrjedha e lartë, fleksibilitet	Kosto e lartë specifike e produkteve të prodhimit Rrugë komplekse për lëvizjen e materialeve; nevoja për të minimizuar distancat Fleksibilitet i ulët; ndjeshmëria ndaj prishjeve; nevoja për të koordinuar produktivitetin e të gjitha fushave Ngarkesa e ulët e pajisjeve; është e nevojshme të përcaktohet përbërja e mallrave/shërbimeve që do të prodhohen në secilin grup; kërkohet zhvillimi i një plan urbanistik të detajuar të pajisjeve brenda grupit

9.2. Hartimi i detyrës strategjike

Suksesi i operacionit varet nga sa mirë është kryer dizajni i detyrës. Ekzistojnë dy qasje për hartimin e detyrave: menaxhimi shkencor dhe bihejviorizmi.

Menaxhimi shkencor konsiston në zgjidhjen e vazhdueshme të tre problemeve:

1) hulumtimi shkencor i detyrës;

2) përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve për të punuar duke përdorur metoda të reja;

3) prezantimi i një metode të re.

Avantazhi i kësaj metode është studimi sistematik i veprimeve të punës me qëllim përmirësimin.

Disavantazhet që shoqërojnë këtë metodë:

Njerëzit janë të dënuar me punë të mërzitshme dhe monotone;

Rritja e shfrytëzimit;

Përqendrohuni në sasi, por jo në cilësinë e produktit;

Potenciali krijues i punëtorëve shpërfillet.

Qasja e sjelljes bazohet në:

Për të kuptuar rëndësinë e punës;

Mbi ndërgjegjësimin për përgjegjësinë për rezultatet e punës;

Në njohjen e rezultateve.

Nëse plotësohen këta faktorë, punëtori fiton motivim të lartë të brendshëm për punë cilësore dhe shumë produktive dhe merr kënaqësi nga puna e tij.

Së fundi, hartimi i sistemeve të kontrollit duhet të marrë parasysh procesin, i cili duhet të jetë pjesë e planifikimit strategjik të operacioneve. Zgjedhja e procesit teknologjik varet nga:

Nga shkalla e prodhimit - përcakton sasinë e produktit të prodhimit;

Nga shkalla e automatizimit - përcakton se në çfarë mase teknologjia varet nga njerëzit që e menaxhojnë atë;

Nga shkalla e integrimit - përcakton shkallën në të cilën elementët individualë të bazës teknike janë të lidhura me njëri-tjetrin, nëse është e mundur t'i kombinoni ato në një sistem të integruar.

Përveç dizajnit, aspektet më të rëndësishme të sistemeve të kontrollit janë planifikimi dhe kontrolli.

9.3. Planifikimi i sistemeve të menaxhimit: thelbi, qëllimet, objektivat, metodat

Planifikimi i sistemeve të menaxhimit është një nga aktivitetet më të rëndësishme të një menaxheri dhe përbëhet nga 5 faza:

1) analiza e natyrës së planifikimit të CS;

2) zhvillimi i një strategjie planifikimi;

4) planifikimi i projektit;

5) menaxhimi i inventarit dhe materialeve.

Baza analiza e natyrës së planifikimit sistemet e kontrollit është koncepti i një cikli kontrolli, ndërgjegjësimi për shkallën kohore të planifikimit, duke marrë parasysh veçoritë e burimeve hyrëse të planifikimit dhe menaxhimin e tyre, planifikimin e procesit.

Detyra kryesore e menaxhmentit është të plotësojë nevojat e konsumatorëve me koston më të ulët të mundshme. Kjo kërkon sa vijon:

Plan - një dokument që përcakton se cilat operacione pritet të kryhen në një periudhë të caktuar kohore;

Matja - është e nevojshme të regjistrohet vëllimi, sasia, diapazoni i produkteve të prodhimit, sasia e burimeve të nevojshme për të kryer procesin e transformimit;

Krahasimi - krahasimi i asaj që ndodhi në të vërtetë me atë që ishte planifikuar;

Veprimet e kontrollit - vendosja se cilat veprime janë të nevojshme dhe ndërmarrja e atyre veprimeve.

Qarku i përshkruar i kontrollit quhet qark kontrolli .

Menaxhimi i burimeve të hyrjes përfshin kryesisht sa vijon:

Menaxhimi i personelit (trajnimi, motivimi, shpërblimet, organizimi i punës etj.);

Menaxhimi i materialeve (materialet hyjnë në organizatë nga furnitorët dhe ose përpunohen ose përdoren në procesin operacional);

Menaxhimi i informacionit (qoftë i përdorur si i marrë ose i transformuar në procesin operacional); - menaxhimi i pajisjeve (faktori kryesor që përcakton aftësitë prodhuese të organizatës).

Të kuptuarit e shkallës kohore të planifikimit është planifikimi dhe planifikimi i strategjisë.

Planifikim strategjik përfshin marrjen e vendimeve që përcaktojnë se sa prodhim mund të prodhohet duke marrë parasysh pengesat dhe sinkronizimin e ofertës dhe kërkesës.

Ekzistojnë dy qasje për zgjidhjen e këtyre problemeve:

ndjekja e kërkesës;

Në vijim të ofertës.

Në rastin e parë vëllimi i produktit të prodhimit ndryshon në varësi të ndryshimeve në kërkesë. Një ndryshim në vëllim do të sjellë ndryshime në kushtet e punës dhe numrin e punonjësve. Prandaj, kërkesa e mëposhtme ose menaxhimi i ofertës përfshin veçori në rastet e mëposhtme:

Kur punëson dhe shkarkon personelin;

Kur organizoni punë jashtë orarit;

Kur orari i punës është më i gjatë;

Gjatë krijimit të inventarëve;

Gjatë lëshimit të nënkontraktave;

Me pjesëmarrjen e konsumatorëve.

Në rastin e dytë Vëllimi i produktit mbetet i njëjtë pavarësisht kërkesës. Oferta e mëposhtme ose menaxhimi i kërkesës përfshin veçori në rastet e mëposhtme:

Kur vendosni çmimet;

Kur bëni një rezervim;

Gjatë pritjes;

Kur lëshoni mallra/shërbime shtesë.

Planifikimi bazohet në planifikimin strategjik dhe përfshin: një plan prodhimi (i nevojshëm për të përcaktuar detyrën javore) dhe një plan pune (për të përcaktuar ngarkesën ditore), duke përfshirë rrugën, ngarkimin, shpërndarjen e burimeve, duke marrë parasysh veçoritë e punës në prani të radhët, dërgimi.

Planifikimi i projektit përfshin një përcaktim të qartë të fillimit të punës dhe përfundimit të punës, merr parasysh veçantinë e projektit.

Menaxhimit të inventarit materialet kanë rëndësi të veçantë gjatë planifikimit të proceseve të prodhimit. Këto përfshijnë lëndët e para, produktet gjysëm të gatshme dhe produktet e gatshme.

Detyra kryesore në planifikim është të përcaktohet madhësia e stokut, koha e dorëzimit të porosisë dhe sasia e dërgesave.

9.4. Përmirësimi i sistemeve të menaxhimit

Përmirësimi i sistemeve të menaxhimit është jetik për çdo organizatë. Për të vlerësuar sistemin e menaxhimit, përdoren treguesit e mëposhtëm: ekonomia, efikasiteti, efektiviteti.

Ekonomik karakterizon metodat për marrjen e burimeve hyrëse me koston më të ulët në përputhje me kërkesat e vendosura për këto burime. Për të rritur këtë faktor, duhet t'i kushtoni vëmendje cilësisë, sasisë, afatit kohor dhe përzgjedhjes së furnitorëve. Niveli i efikasitetit të sistemit të kontrollit përcaktohet nga kostot e blerjes së mallrave dhe shërbimeve të nevojshme për procesin operacional. Në këtë rast, duhet t'i kushtoni vëmendje pikave të mëposhtme:

cilësinë e mallrave ose shërbimeve të blera;

Numri i mallrave ose shërbimeve të blera;

Kohëzgjatja e dërgesave;

Zgjedhja e kujdesshme e furnizuesve të inputeve.

Efikasiteti nënkupton prodhimin e produktit (shërbimit) të dëshiruar që plotëson kërkesat e minimizimit të sasisë së burimeve hyrëse. Efikasiteti është i lidhur ngushtë me produktivitetin.

Efikasiteti nënkupton prodhimin e mallrave/shërbimeve të prodhimit që i nevojiten konsumatorit.

Për të matur treguesit CS, mund të përdorni konceptet e standardeve të prodhimit, informacione për të cilat mund të merren si nga burime të brendshme ashtu edhe nga ato të jashtme.

Për të përcaktuar nevojën për ndryshime në operacione, mund të përdorni matricën e N. Slack (Fig. 2).

Duke përdorur këtë matricë, ju mund të analizoni të gjithë faktorët e sistemit të menaxhimit dhe të vlerësoni nevojën për ndryshime. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohet sasia e nivelit të arritur të performancës së funksionimit për secilin faktor operimi, t'i krahasohen ato me standardet përkatëse dhe të vlerësohet rëndësia e të gjithë faktorëve të funksionimit për konsumatorët. Kjo do t'ju lejojë të futni ndonjë nga treguesit e prodhimit në një nga qelizat e matricës.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Tepricë

E pranueshme

E pranueshme

E pranueshme

Përmirësojeni

Përmirësojeni

Përmirësojeni

Masat urgjente

Masat urgjente

DIV_ADBLOCK7">

Tepricë– vlera e arritur e treguesit të prodhimit tejkalon ndjeshëm normën që siguron ruajtjen e biznesit.

Pasi të jenë identifikuar fushat që kërkojnë përmirësim dhe të jenë prioritizuar veprimet korrigjuese, është e nevojshme të vendoset se çfarë ndryshimesh do të kërkohen.

Ekzistojnë dy kategori të përgjithshme ndryshimesh:

Ndryshimi drastik - një rritje e konsiderueshme e performancës së prodhimit në një hap përmes teknologjive të reja, metodave të reja të punës ose metodave të reja të menaxhimit;

Përmirësimi i vazhdueshëm është një seri e vazhdueshme përmirësimesh të vogla.

Ajo që është e përbashkët për të gjitha aktivitetet për të përmirësuar sistemin e menaxhimit është se ato shoqërohen domosdoshmërisht me ndryshime. Në këtë rast, suksesi i përpjekjeve të shpenzuara për përmirësimin e sistemit të menaxhimit varet nga personeli dhe nga mënyra se si organizata menaxhon ndryshimet.

9.5. Nevojat Strategjike për Dizajnimin e Sistemeve të Kontrollit

Në kushtet moderne, strategjia shpesh kërkon jo vetëm ndryshimin e strukturës organizative, por edhe dizajnimin e organizatës. Kjo qasje është cilësisht e ndryshme nga metodat e përhapura të rritjes së efikasitetit të organizatave (ndarja tradicionale dhe bashkimi në bazë eksperimentale i divizioneve ose fushave të përgjegjësisë së menaxherëve, zëvendësimi i tyre, përmirësimi i procedurave të caktuara organizative) në atë që nuk përfshin ndryshime sasiore në organizimin, por ato cilësore (shndërrimi i organizatës në një model krejtësisht të ndryshëm nga forma e mëparshme).

Qendrat e përgjegjësisë dhe vendimmarrjes

Strategjia e zhvilluar duhet të jetë e ndërlidhur me njësitë strukturore përkatëse të ndërmarrjes në të cilat duhet të zbatohet strategjia. Kjo do të thotë, duhet të ketë një ekuilibër dinamik midis strategjisë dhe ndërmarrjes, dhe para së gjithash, strategjia e zgjedhur duhet të korrespondojë me strukturën e menaxhimit organizativ.

Në praktikën vendase, ka pasur një traditë të kombinimit të funksioneve të zhvillimit dhe zbatimit të planeve në të njëjtin departament. Unë mendoj se kjo është mjaft e justifikuar. Përndryshe, përgjegjësia për rezultatet përfundimtare zvogëlohet. Prandaj, në fazën e zbatimit të strategjisë, është e nevojshme të delegohen disa nga kompetencat (dhe përgjegjësitë) tek ato njësi që janë të përfshira në zbatimin e saj. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i përgjithshëm, koordinimi dhe kontrolli mbeten funksione të menaxhmentit të lartë (qendra strategjike).

Buxheti i financimit të strategjisë. Parimi i ndarjes së buxheteve në aktual dhe strategjik

Për ta bërë planifikimin strategjik më efektiv dhe për të eliminuar mospërputhjet midis strategjisë dhe aktiviteteve aktuale, është e nevojshme të bëhet dallimi midis buxhetit aktual dhe atij strategjik. Buxheti për një projekt strategjik është gjithashtu i rëndësishëm në monitorimin e zbatimit të këtij projekti. Për të marrë vendimin më të informuar në këtë fazë, është e nevojshme të keni disa opsione alternative për projektet strategjike. Kriteret e përzgjedhjes duhet të përfshijnë jo vetëm shkallën e rrezikut dhe treguesit financiarë të efikasitetit të investimit, por edhe shkallën në të cilën janë arritur qëllimet prioritare të ndërmarrjes si rezultat i zbatimit të një projekti specifik. Në veçanti, kur krahasohen disa projekte me rrezik të pranueshëm dhe tregues financiarë të pranueshëm, mund të zbulohet se treguesit financiarë të efikasitetit të investimeve janë më të larta për disa projekte dhe shkalla e pritshme e arritjes së prioriteteve është më e lartë për të tjerët. Në raste të tilla, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë është më e rëndësishme për ndërmarrjen: marrja e treguesve të lartë financiarë për përdorimin e investimeve ose arritja e rezultateve maksimale të mundshme në fushat prioritare të zhvillimit.

Nëse kjo e fundit është më e rëndësishmja, atëherë duhet të pranohet për zbatim projekti që lejon arritjen e rezultateve më të larta në arritjen e qëllimeve prioritare të ndërmarrjes. Refuzimi i një projekti të tillë mund të justifikohet vetëm për arsye shumë domethënëse (rëndësia ekstreme e marrjes së një kthimi të shpejtë të investimit, paarritshmëria e sasisë së kërkuar të burimeve financiare, etj.).

Miratimi i një buxheti të projektit strategjik është një vendim i miratuar për zbatimin e strategjisë.

Buxheti i financimit të strategjisë është një plan investimi për kohëzgjatjen e zbatimit të strategjisë. Ai tregon drejtimet e investimit dhe kohën e investimit. Gjëja më e vështirë është përcaktimi i kornizës kohore për fillimin dhe përfundimin e zbatimit të strategjisë.

Dizajni i sistemeve të kontrollit

Mësues : Zhernakova Marina Borisovna

Leksioni 1 (19.02.2015)

Literatura:

1. Barinov V. A. "Dizajni organizativ"
2. Soloviev V. S. "Dizajni organizativ i sistemeve të menaxhimit"
3. Tronin Yu N. "Menaxhimi dhe dizajnimi i një kompanie"
4. Barannikov A. F. "Teoria e Organizatës"

Metodologjia e projektimit të sistemit të kontrollit

1. Sistemi i kontrollit dhe elementet e tij
2. Parimet e projektimit të sistemeve të kontrollit

Komunikimet në sistemin e kontrollit:

1. Marrëdhëniet e vartësisë
2. Koordinimi i komunikimit në kryerjen e punës
3. lidhje komunikimi
4. Lidhja e interesit
5. Lidhjet teknologjike

Formimi i një sistemi menaxhimi bazohet në faktorët e brendshëm të mëposhtëm:

• Qëllimi i menaxhimit

• Funksionet e kontrollit

• Kompetencat e punonjësve të menaxhimit

• Intensiteti i punës i funksioneve dhe kompetencave

• Karakteristikat e objektit të kontrollit (teknologjia, shkalla e veprimtarisë, fusha e veprimtarisë)

• Teknologjia e përdorur në menaxhim

Synimi - e dëshiruar, gjendjen e mundshme dhe të nevojshme të sistemit të kontrollit

Funksionimi i organizatës:

• Prodhimi i produktit

• Vendosni shitjet

• Organizoni menaxhimin

• Krijoni një furnizim të lëndëve të para

Funksioni - veprime që përsëriten vazhdimishtkryhet sipas një algoritmi specifik

Sistemi i menaxhimit lind pikërisht si rezultat i ndarjes funksionale të punës

Kompetencat e punonjësve të menaxhimit

Aktiviteti i menaxhimit karakterizohet nga vendimmarrja. Kjo kërkon autoritet, d.m.th. të drejtat e vendimmarrjes. Prania ose mungesa e të drejtave të tilla, si dhe funksioneve të veçanta, karakterizojnë nivelet e menaxhimit. Fuqitë shpërndahen dhe u caktohen njësive.

Autoriteti - një grup të drejtash dhe detyrimesh të dhëna zyrtarisht për të marrë vendime, jep urdhra dhe kryen veprime të caktuara në interes të organizatës

Ekzistojnë disa lloje të fuqive:

1. Administrative (mbajtësit e tyre kanë të drejtë të marrin vendime që janë të detyrueshme për ata që preken prej tyre)
   1. Linear(supozojmë ekzistencën e një marrëdhënieje të drejtpërdrejtë zyrtare midis menaxherit dhe vartësit; zakonisht këto kompetenca përfshijnë çështje të menaxhimit operacional, organizimit të punës së vartësve, punësimin e tyre, shkarkimin, vlerësimin e performancës, çështjet e shpërblimit dhe ndëshkimit)
   2. Funksionale(kryhen në kushte të lidhjeve indirekte, d.m.th., menaxherët funksionalë marrin vendime që zbatohen përmes menaxherëve të linjës; këto vendime zakonisht nuk janë udhëzime të drejtpërdrejta, por ndihmë metodologjike, d.m.th. ato përshkruajnë mënyra dhe metoda të kryerjes së punës)
2. Rekomandime (mbajtësit e tyre, nëse është e nevojshme, mund të japin këshilla për një gamë të ngushtë çështjesh; këshillat nuk janë të detyrueshme; këto kompetenca zakonisht posedohen nga lloje të ndryshme konsulentësh dhe këshilltarësh)
3. Kontrolli - raportimi (kjo është e drejta, brenda kufijve të caktuar, për të inspektuar aktivitetet e menaxherëve dhe interpretuesve, e drejta për të kërkuar informacion)
4. Koordinimi (ato janë të lidhura me zhvillimin dhe miratimin e vendimeve të përbashkëta; ai që ka këto kompetenca mundet, në emër të menaxherit, të koordinojë aktivitetet e njerëzve dhe shërbimeve të ndryshme dhe të drejtojë punën e tyre)
5. Pajtuese (një punonjës mund të shprehë qëndrimin e tij ndaj vendimeve të menaxhimit; këto fuqi mund të jenë paralajmëruese ose bllokuese)

Kompleksiteti i funksioneve dhe kompetencave përcakton vëllimin e punës menaxheriale, dhe për këtë arsye përcakton numrin e punonjësve dhe madhësinë e njësive të menaxhimit. Kompleksiteti i punës së menaxhimit përcaktohet në orë pune.

Njerëzore - orë - sasia e punës së shpenzuar për kryerjen e punës menaxheriale

Në shumicën e rasteve, përcaktimi i intensitetit të punës së punës menaxheriale nuk është i lehtë. Kjo është për shkak të karakteristikave dhe natyrës së punës menaxheriale.

Puna menaxheriale karakterizohet nga kryerja e llojeve të mëposhtme të operacioneve:

• Heuristike

• ngacmues truri

• Analitike

• Dhomat e operatorëve (duke kryer operacione të thjeshta mekanike)

Karakteristikat e objektit të kontrollit

Një nga kriteret kryesore për hartimin e sistemeve të kontrollit është teknologjia e ndërmarrjes.

Teknologjia - sekuenca e operacioneve të punës të kryera nga punëtori

Për shembull, për prodhimin në shkallë të gjerë, sistemet e kontrollit mekanik janë mesatarë. Për njësi dhe prodhim të vazhdueshëm, kërkohet një sistem organik si një lloj organizimi më fleksibël.

Madhësia e organizatës. Duhet të kihet parasysh kur zgjedh një formë organizative.

Rregullat themelore për madhësinë e ndërmarrjes:

1. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më shumë strukturë formale nevojitet
2. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më pak e centralizuar duhet të jetë
3. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më shumë operacione të punës duhet të automatizohen.

Detyrë për ditën e punës së pavarur (26.02.2015)

Gjeni diagramin e "strukturës së menaxhimit" të çdo ndërmarrje operative (merrni menaxhimin e Metro) dhe bëni një analizë:

1. Përshkruani me fjalë
2. Përcaktoni llojin dhe llojin e strukturës (mekanike, organike)
3. Përshkruani avantazhet e një strukture të tillë organizative
4. Disavantazhet e këtij ndërtimi

Seminari 2 (19.02.2015)

Hartoni një strukturë hierarkike të menaxhimit për një ndërmarrje nëse aparati i saj i menaxhimit përfshin listën e mëposhtme të punonjësve:

Tabela e personelit të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes

Titulli i punës	sasi stafit njësi
Drejtori
Zëvendësdrejtor për Prodhim
Zëvendësdrejtor për Ekonomi
Kryeinxhinier
Inxhinier sigurie
Këshilltar ligjor
Departamenti menaxhimi stafit
kreu i departamentit
Inspektor
Kontabiliteti
Kryekontabilist
Kontabilist i lartë
Kontabilist
E planifikuarekonomike Departamenti
kreu i departamentit
Ekonomist i lartë
Ekonomist
Departamenti punës Dhe paga dërrasat
kreu i departamentit
Specialist
Departamenti kryesore teknolog
kreu i departamentit
Inxhinieri kryesor
Lende e pare, lende e paperpunuar Departamenti
kreu i departamentit
Departamenti materialishtteknike furnizimet
kreu i departamentit
Linear menaxherët
Shef i departamentit kryesor të prodhimit
Master i ndërrimit
Master Seksioni i Transportit
Përgjegjës i riparimit mekanik
Total:

Ndani zonën e vizatimit në zona në mënyrë që lidhjet strukturore të secilës fazë kontrolli të vendosen në një zonë të caktuar. Vijat që tregojnë vartësinë e njësive strukturore kryesore, si dhe konturet e këtyre lidhjeve, theksohen me një vijë të trashë. Trego zonat ndihmëse në anën e atyre kryesore. në shkallë të gjerë në mënyrë që konturet e secilës njësi strukturore në shkallën që zgjedhim të korrespondojnë me numrin e punonjësve që punojnë në njësi

Leksioni 2 (03/05/2015)

Metodat për projektimin dhe racionalizimin e sistemeve të kontrollit

Metodat e projektimit të sistemit të kontrollit - shkencërisht-bazat teorike të zhvillimit të tyre, të përdorura në ndërtimin e sistemeve të kontrollit në ndërmarrjet e sapo komisionuara, si dhe gjatë ngjarjeve të mëdha organizative

TE metodat e racionalizimit sistemet e kontrollit përfshijnë mënyrat dhe teknikat, të cilat përdoren në praktikën e përditshme për të përmirësuar menaxhimin e organizatave

Ka raste kur është e vështirë të dallosh metodat e projektimit dhe metodat e racionalizimit. Ato janë të ndërlidhura dhe plotësojnë njëra-tjetrën. Dallimi kryesor është se metodat e projektimit zakonisht ofrojnë vlera mesatare të përmbledhura të parametrave të sistemit të kontrollit, ndërsa metodat e racionalizimit identifikojnë në detaje të gjitha fushat e mundshme për rritjen e efikasitetit të menaxhimit.

Hartimi i sistemeve të reja të menaxhimit dhe racionalizimi i atyre ekzistuese duhet të kryhet në bazë të parimeve të formimit të tyre.

Parimet e projektimit dhe racionalizimit të sistemeve të kontrollit:

• Parimi i funksioneve parësore dhe kontrolleve dytësore, T.e. formimi dhe ndarja e funksioneve i paraprin formimit të organeve drejtuese

• Parimi i izolimit funksional të divizioneve të aparatit të menaxhimit, T.e. gama e detyrave për çdo njësi strukturore duhet të fokusohet qartë në arritjen e qëllimit të menaxhimit për funksionin përkatës.

• Parimi i delegimit të autoritetit, sipas të cilit formimi i zinxhirëve hierarkikë, zhvillimi i rregulloreve për departamentet dhe përshkrimet e punës kryhet duke marrë parasysh shpërndarjen e fushës së autoritetit midis menaxherëve dhe performuesve

• Parimi i përshtatshmërisë, d.m.th. subjekti i kontrollit duhet të korrespondojë plotësisht me objektin e kontrollit

Metodat për projektimin dhe racionalizimin e sistemeve të kontrollit:

• Metodat e ekstrapolimit
  • Struktura tipike; zhvilluar për grupe ndërmarrjesh sipas industrisë; diagrami standard i strukturës organizative përmbante një listë të funksioneve kryesore të menaxhimit, normat e zgjeruara për numrin e punonjësve të menaxhimit, përbërjen e njësive të menaxhimit, numrin e niveleve të menaxhimit.
  • Strukturat e referencës; Parashikohet të identifikohen ndërmarrjet me treguesit më të mirë të prodhimit dhe teknikë, të cilat merren si model. Struktura e tij përdoret për artikuj të ngjashëm ose të lidhur. Vështirësia kryesore në zbatimin e metodës së referencës është përcaktimi i saktë nëse një ndërmarrje i përket një grupimi të caktuar

• Metodat analitike
  • Metoda funksionale-objekt; përdorimi i kësaj metode përfshin një studim paraprak të përbërjes së funksioneve të menaxhimit, studimin e intensitetit të punës së punës për secilin funksion, standardizimin e numrit të punëtorëve sipas funksionit, identifikimin e njësive strukturore të pavarura dhe caktimin e punëtorëve për secilën prej tyre.

Përparësitë e metodës: sekuenca e rreptë logjike e projektimit të sistemeve të kontrollit, duke marrë parasysh parimin e epërsisë së funksioneve dhe veçorive specifike të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, kjo metodë karakterizohet nga intensiteti i lartë i punës së kërkimeve paraprake dhe pamundësia për të gjetur variantin optimal të zgjidhjeve organizative.

• Metodat e synuara
  • Metoda e strukturimit të qëllimeve. Formimi i një sistemi menaxhimi duke strukturuar qëllimet bazohet në një model të veçantë të quajtur "pema e qëllimeve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit". Në të njëjtën kohë, pema e qëllimeve është një diagram me shumë nivele që përmban: qëllimet kryesore për përmirësimin e sistemit të menaxhimit, përbërjen e detyrave dhe nënqëllimeve për përmirësimin e sistemit të menaxhimit, një sërë burimesh organizative të sistemit (parametrat e organizatës strukturë), një alternativë për përdorimin e tyre dhe një kriter që vlerëson efektivitetin e arritjes së qëllimeve të përcaktuara

• Metodat e modelimit matematik
  • Modelet e grafikut
  • Modelet e matricës
  • Metodat e programimit linear dhe jolinear
  • Modele probabiliste

Të gjitha këto metoda kanë dy përparësi: shprehje të rreptë sasiore të parametrave të sistemit organizativ dhe lidhjeve ndërmjet tyre; aftësia për të përcaktuar vlerën optimale të këtyre parametrave për një ndërmarrje specifike

Pa marrë parasysh kostot e zhvillimit të modeleve, metoda e racionalizimit të sistemeve organizative duke përdorur modele ekonomike dhe matematikore është mjaft e thjeshtë dhe nuk kërkon punë intensive. Mund të shërbejë si një mjet i mirë për analizën e shprehur të gjendjes së organizimit të menaxhimit në një ndërmarrje. Në të njëjtën kohë, shumica e modeleve ekonomike dhe matematikore të strukturave organizative zakonisht shprehin në mënyrë sasiore vetëm 1-2 parametra të sistemit organizativ. Kjo kufizon ndjeshëm vlerën praktike të rezultateve të simulimit

• Metoda e projektimit të sistemit të modeleve organizative. Bazuar në një kombinim të një qasje program-objektiv, metodologjia e teorisë së përgjithshme të sistemeve dhe analizës së sistemit, metodave dhe modeleve ekonomike dhe matematikore. Thelbi i metodës është që sistemi i kontrollit studiohet si një sistem kompleks dhe shfaqet nga një pemë e qëllimeve të sistemit me shumë qëllime. Ndërmjet niveleve dhe elementeve të kësaj peme të qëllimeve vendosen marrëdhënie sasiore, të cilat përshkruhen nga modelet organizative dhe matematikore. Përdorimi i modeleve të tilla bën të mundur optimizimin e të gjithë parametrave kryesorë të sistemit të kontrollit, përfshirë. përbërja dhe struktura e funksioneve drejtuese, numri i punonjësve për çdo funksion, numri i divizioneve strukturore të pavarura dhe niveli i centralizimit të menaxhmentit, etj.

Sekuenca e veprimeve gjatë ndërtimit të një sistemi kontrolli duke përdorur metodën funksionale-objekt:

1. Përcaktimi i përbërjes dhe përmbajtjes së funksioneve drejtuese në një ndërmarrje të caktuar. Për këtë qëllim, përpilohet një listë funksionesh. Gjatë përpilimit të tij, vlerësohet njëkohësisht kompleksiteti i kryerjes së punëve dhe operacioneve individuale të përfshira në secilin funksion.
2. Llogaritja e numrit të punonjësve drejtues për secilin funksion duke përdorur metodën e standardizimit të drejtpërdrejtë, nëse të dhënat për intensitetin e punës së punës për funksionet në studim janë të besueshme. Nëse përdorimi i metodës është i vështirë për shkak të mungesës së një kuadri rregullator të besueshëm dhe intensitetit të konsiderueshëm të punës së llogaritjeve të tilla, atëherë mund të përdoren metoda të standardizimit të integruara, për shembull, ato të bazuara në varësinë e korrelacionit. Nëse nuk ka të dhëna, atëherë përdoret një vlerësim ekspert i intensitetit të punës së punës. Brenda numrit të caktuar të punonjësve, formohen ndarjet strukturore (lidhjet) për secilin funksion. Numri i ndarjeve strukturore të pavarura përcaktohet në bazë të standardeve të pranuara të kontrollueshmërisë
3. Struktura e planifikuar e aparatit të menaxhimit duhet të jetë e rregulluar organizativisht. Për këtë qëllim po zhvillohen ose bëhen ndryshime në rregulloret për njësitë strukturore dhe përshkrimet e punës së specialistëve. Këto dokumente mund të plotësohen me një pasaportë të departamentit të specialistit ose të vendit të punës. Kjo pasaportë është krijuar për të pasqyruar në të marrëdhëniet e informacionit të departamenteve, pajisjet e përdorura, teknologjitë e përdorura për kryerjen e punës, treguesit për vlerësimin e cilësisë së punës së specialistëve.

Qëllimi i ndërtimit të një sistemi menaxhimi të orientuar nga projekti për një organizatë është të formojë një sistem menaxhimi në një organizatë të bazuar në parimet e projektit, duke integruar menaxhimin e projektit me proceset e menaxhimit strategjik dhe taktik.

Sistemi i menaxhimit organizativ

Sistemi i menaxhimit të organizatës dallon 4 nivele të menaxhimit: strategjik, taktik, operacional dhe operacional. Çdo nivel karakterizohet nga horizonti i tij i planifikimit dhe frekuenca e kontrollit:

• niveli strategjik – planifikim për një periudhë 5 vjeçare, kontroll të paktën një herë në vit
• niveli taktik - planifikimi për një periudhë 1 deri në 5 vjet, kontroll të paktën një herë në tremujor
• niveli operacional – planifikimi për një periudhë nga 3 muaj deri në 1 vit, kontroll të paktën një herë në muaj
• niveli operacional – planifikimi për një periudhë nga 1 ditë deri në 3 muaj, kontroll të paktën një herë në javë

Për një paraqitje skematike të një modeli të një sistemi menaxhimi të orientuar nga projekti për një organizatë, shihni më poshtë:

Në nivelin strategjik ekziston menaxhimi strategjik, në nivelin taktik - menaxhimi i portofoleve dhe programeve të projektit, në nivelin operativ - menaxhimi i projektit dhe procesit, dhe në nivelin operativ - menaxhimi operacional.

Lidhja në nivel

Nivelet e menaxhimit janë të ndërlidhura: planifikimi i secilit nivel më të ulët kryhet si rezultat i zbërthimit dhe detajimit të planit të një niveli më të lartë, kontrolli i çdo niveli më të lartë bazohet në të dhënat e marra si rezultat i kontrollit të atij më të ulët.

Mbështetja e proceseve të menaxhimit

Përveç proceseve kryesore të menaxhimit (strategjik, taktik, projekt), sistemi i menaxhimit të orientuar nga projekti i organizatës dallon proceset ndihmëse të menaxhimit që lidhen me aktivitetet e projektit:

• menaxhimin e motivimit të pjesëmarrësve të projektit
• menaxhimin e kompetencave të pjesëmarrësve të projektit
• mbështetje organizative për aktivitetet e projektit
• mbështetje teknologjike për aktivitetet e projektit

Lista e proceseve kryesore të modelit të sistemit të menaxhimit të orientuar nga projekti përfshin gjithashtu "Menaxhimin e Procesit" dhe "Menaxhimin Operacional". Këto procese në një sistem menaxhimi të orientuar nga projekti nuk janë thelbësore dhe mund të zbatohen në çdo mënyrë që organizata zgjedh.

Integrimi i niveleve të menaxhimit

Një nga çështjet kryesore kur ndërtohet një sistem menaxhimi i orientuar nga projekti është integrimi i niveleve të menaxhimit në organizatë. Kur integrohen nivele të ndryshme, duhet të krijohet një sistem planifikimi dhe kontrolli nga fundi në fund, kur niveli më i ulët bazohet në atë më të lartë dhe raportimi i çdo niveli më të lartë bazohet në atë më të ulët. Për këto qëllime:

• Frekuenca dhe koha e planifikimit, kontrollit dhe menaxhimit të ndryshimeve regjistrohen për çdo nivel
• përcaktohen parimet e integrimit në nivel (planifikimi, kontrolli, menaxhimi i ndryshimit)
• llojet e pikave të kontrollit identifikohen sipas nivelit, konfigurohet numri optimal i pikave të kontrollit për çdo nivel
• janë zhvilluar procedurat për planifikimin, kontrollin dhe menaxhimin e ndryshimit nga fundi në fund
• kryhet automatizimi i procedurave të planifikimit, kontrollit dhe menaxhimit të ndryshimit nga fundi në fund

Integrimi ndërprojekt dhe projekt-proces

Projektet në një organizatë janë të ndërlidhura, gjë që çon në dështimin e disa projekteve për shkak të të tjerëve. Për të rritur efikasitetin e zbatimit të projektit, organizatat duhet të sigurojnë integrimin ndër-projekt, kur merren parasysh lidhjet ndërmjet projekteve, vlerësohet ndikimi i projekteve mbi njëri-tjetrin dhe ndryshimet në projekte, për shembull, riplanifikimi, menaxhohen duke marrë marrë parasysh marrëdhënie të tilla.

Një lidhje e ngjashme ekziston midis projekteve dhe proceseve, dhe është e nevojshme të sigurohet integrimi i projekt-procesit.

Shërbimet e Kompanisë

Kompania “Project Services” përsa i përket detyrave ndërtimi i një sistemi menaxhimi të orientuar nga projekti organizatave ofron shërbimet e mëposhtme:

• Zhvillimi i një modeli të një sistemi menaxhimi të orientuar nga projekti për një organizatë
• Përcaktimi i shpeshtësisë dhe kohës optimale të planifikimit, kontrollit dhe menaxhimit të ndryshimit për çdo nivel menaxherial
• Përcaktimi i parimeve për integrim në nivel (për planifikim, kontroll, menaxhim të ndryshimit)
• Shtypja e pikave të kontrollit, përcaktimi i numrit optimal të pikave të kontrollit për planifikim dhe kontroll efektiv
• Zhvillimi i procedurave për planifikimin, kontrollin dhe menaxhimin e ndryshimit nga fundi në fund
• Automatizimi i procedurave të planifikimit, kontrollit dhe menaxhimit të ndryshimit nga fundi në fund
• ​Zhvillimi i një qasjeje dhe procedurash për integrimin ndër-projekt dhe projekt-proces (duke marrë parasysh ndikimin e projekteve dhe proceseve mbi njëri-tjetrin)

Në rastin e parë, këto janë lidhje që bllokojnë shitjet, si në shembullin me çizmet, kur mungesa e çifteve të gjysmës së majtë bllokon shitjet e atyre të djathtëve dhe në të dytën ato janë të lidhura, domethënë blihen nga. ju veç e veç kur njëri prej mallrave nuk është i disponueshëm, por nëse të dyja janë të disponueshme, zakonisht blihen së bashku. Ne kemi marrë si parametër numrin e faturave apo faturave, por shpeshherë ka raste kur mallrat janë shoqërues për sasi të vogla blerjesh, por jo për sasi të mëdha. Çiftet me një kuptim të vogël të kësaj...

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Leksioni 6. Hartimi i një sistemi efektiv të menaxhimit të inventarit

Le të marrim një shembull të thjeshtë:Ju nuk do të shesni asnjë nga këpucët e majta veçmas, jo te drejte, megjithatë, së bashku ata do të blejnë shumë prej tyre nga ju.Për logjistikanët, nuk është aq i rëndësishëm efekti i marketingut, Sa shume zbulojnë të ngjashme"vendos" në raste më pak të dukshme,dhe në çfarë raporti për t'i mbajtur atobilanci i magazinës. Falë Një informacion i tillë mund të qartësojë strategjitë për promovimin efektiv të mallrave në grupe të gatshme, Për shembull, vendosja e një shënimi të vogël në produktin kryesor,duke u shlyer me një shënim të mirë në produktet e lidhura.Dhe duke qenë se punonjësit e çdo departamenti janë më të diturit në fushën e tyre,atëherë është më efektivekërkimi i grupeve të produkteve përkatëse përmes përpjekjeve të përbashkëta.

Para së gjithash, ju duhet kushtojini vëmendje dy situatave të ndryshme « kompletet e produkteve". Në rastin e parë këto janë lidhje, mbyllja e shitjeve, si në shembullin me çizmet,kur mungesa e çifteve të gjysmës së majtë bllokon shitjet e atyre të djathta, dhe në të dytën shoqëruese, dmth janë blerë nga ju veçmas,kur një nga mallrat është jashtë magazinës, megjithatë, nëse të dyja janë të pranishme, ato zakonisht blihen së bashku.Është gjithashtu e rëndësishme të kuptohetse komunikimi mund të jetë i dyanshëm,si në shembullin me çizmet,dhe të njëanshme Për shembull, në një dyqan lulesh, mungesa e luleve pengon shitjet e materialeve të paketimit, por jo anasjelltas, të paktën jo në të njëjtën masë.

Është shumë e lehtë të gjesh produkte të lidhura me artikullin që na intereson – Për këtë duhet të analizojmësa shpesh janë shitur së bashku në krahasim me të gjitha shitjet për atë artikull.

ndodh, që klientët e kompanisë shpesh i ndajnë mallrat e blera njëkohësisht në disa fatura,domethënë, mallrat e blera në thelb në të njëjtën kohë formalisht bien në fatura të ndryshme,kjo mund të ndodhë edhe për shkak të rregullave tuaja të brendshme të rrjedhës së dokumenteve.Në këtë rast, në vend të një liste produktesh, mundenidërguar me një çek ose një faturë,përdorni një listë të produkteve,i dërgohet një klienti në një ditë.

Ju mund të analizoni produktet në çifte.Nëse keni grupe produktesh të lidhura,i përbërë nga një numër më i madh artikujsh, – ato do të zbulohen përmes lidhjeve në çift.Situata është e ndryshme në rastin e një varësie të agreguar,një shembull i mirë i të cilit është shitja e luleve dhe materialeve të paketimit, – pa varësi midis shitjeve të ngjyrave specifike dhe paketimit specifik,ne do të marrim një lidhje shumë të ngushtë mbyllëse midis të gjitha ngjyrave dhe të gjithë paketimit.

Ne kemi thënë tashmë më lart,që lidhja të mos jetë e dyanshme,prandaj, shitjet e secilës palë duhet të konsiderohen veçmas në çdo drejtim,atëherë komunikimi i dyanshëm bëhet një rast i veçantë i të paturit të komunikimit të njëanshëm.

ne marrë si parametër – numri i kontrolleve(ose fatura), megjithatë, shpesh ka rastekur mallrat lidhen me sasi të vogla blerjeje,por nuk janë të tilla në grupe të mëdha. Prandaj, nëse kompania tregton në të njëjtën kohë dhe të mëdha, dhe me shumicë të vogël, dhe gjithashtu në shitje me pakicë,më pas, me një analizë të përmbledhur të produkteve të ndërlidhura,si parametër është më mirë të merret numri i njësive të shitura të secilit produkt në përgjithësi dhe fatura të veçanta,dhe jo vetë numri i çeqeve në thelb të ndryshme.

Si shembull, mund të marrim një stallë birre,e cila shet një lloj birre të pijshëm(P ) dhe dy lloje të snackeve për të shoqëruar: buburrec i tharë (B) dhe peshk saber të tharë(Ch). Rishikoni të gjitha faturat për artikujtmallrat e përfshira në një çek,pa marrë parasysh sasinë e tyre në të.Duke analizuar kontrollet, ne e kuptojme, që buburrecat dhe peshku i ziles merren gjithmonë me birrë, domethënë, K VP = K PE = 1, megjithatë, birra merret me vobla vetëm çdo të dytën herë, prandaj: K PV = 0,5; dhe me saberfish vetëm tre herë nga dhjetë: K IF = 0,3; dy herë nga dhjetë ata marrin birrë pa peshk fare.Por ata nuk marrin peshk saber dhe buburresë së bashku, prandaj: edhe K HF = 0 edhe K HF = 0.

Por le të kthehemi te shqyrtimi ynë i çifteve bazuar në koeficientin e tyre K.Ne nuk do të jemi të interesuar për çifte me një vlerë të vogël të këtij koeficienti,sepse për çifte të tillaZakonisht është zakon të merret vlera si ky nivel 0,8, megjithatë, është e rrallë që një nivel i tillë të merret si më i madh se 0.9 ose më pak se 0.7.

Në shembullin e stallës së birrës, ne i hodhëm të gjitha palët,përveç buburrecit me birrë(K VP = 1) dhe chekhoni me birrë (K CP = 1), pasi vetëm ato ishin më të mëdha 0.7. Megjithatë, duke kujtuar atë atë që ata thanë në fillim për ndikimin e grupeve të grumbulluara,Le të llogarisim edhe koeficientin e shitjeve të përbashkëta të birrës dhe peshkut në përgjithësi dhe peshk saber, dhe buburrecat të kombinuara(P): K PR = 0,8. Në këtë rast, doli të jetë e barabartë me shumën e K PV dhe K IF, megjithatë, zakonisht këta koeficientë jo aditiv, pra nuk mund të palosen.Në rastin tonë, është e mundurmeqenëse buburreci dhe peshku i rrëpirës nuk janë marrë kurrë së bashku,përndryshe do të duhej të shikonim sërish të gjitha faturat për shitjen e njëkohshme të birrës dhe të çdo peshku fare. Dhe që nga K PR doli më i madh 0,7, atëherë e marrim edhe në llogaritjen e mëtejshme të raporteve të bllokimit të shitjeve.

Mallrat e mbylljes kanë pabarazi më të madhe – padyshim që shoqërojnëkështu që ne do t'i kërkojmë ato në mesin e tyre. Megjithatë, nuk ka asnjë marrëdhënie të kundërt të tillë të paqartë.Në shumicën e rasteve, analiza e ekspertëve është e mundur – si në shembullin me dyqanin e luleve,kur varësia e shitjes së paketimit(U) në varësi të disponueshmërisë së luleve(C) është e qartë. Në raste të tilla, domethënë, në mungesë të luleve në mbetje,Shitjet e materialit të paketimit mund të mos priten.

Në fakt marrim raportin e shitjeve mesatare të produktit kryesor në ditë,kur produkti përkatës nuk ishte në magazinë,ndaj shitjeve mesatare të produktit kryesor në ditë në përgjithësi.Është e nevojshme, që nga numri i ditëve të tilla zakonisht të ndryshme.

Nëse kompania juaj praktikon ndarjen e gamës së produkteve në grupe A, B dhe C duke përdorur metoda të ndryshme të rimbushjes së bilancit për mallra nga grupe të ndryshme,duke përfshirë të njëjtat metoda me standarde të ndryshme,dhe si rezultat i analizës suaj doli, se produkti M është nga grupi C bllokon shitjet e produkteve N nga grupi A atëherë ju duhet të përfshini të dy produktet në një grup.Zakonisht në këtë rast produkti M të përfshira në grup A jo si një kontribut i madh,por si strategjike.

Se e njëjta gjë vlen edhe për normat e ndryshme të bilancit të stokut për zërat e varur – në këtë rast ato duhet të unifikohen.Kjo është e vërtetë për të gjitha pozicionet e varura kur pozicioni i kyçjes është në grupin më të diskriminuar, se mbyllet, por jo anasjelltas në këtë rast nuk ka nevojë të bëhen korrigjime.

Si rezultat, ne marrim një parashikim të rregulluar të shitjeve të produktit M.

Përkatësisht, aplikimi i kësaj teknike,do të blejmë mjaftueshëm:kur do të jetë në magazinë produkti mbyllës? – duke rregulluar shitjet e vlerësuara të kaluara; dhe ne nuk do të blejmë shumë,kur produkti mbyllës është i mbaruar– duke rregulluar parashikimin e shitjeve për të llogaritur shitjet e ardhshme.

Më vete, është e nevojshme të përcaktohen raste komplekse,kur shitjet e të njëjtit artikull M dy ose më shumë pozicione janë të kyçura në të njëjtën kohë për shkak të mungesës së ekuilibrit të lirë, për shembull: N 1 dhe N 2.

Nëse ekziston një mundësi e tillë, kjo eshte më mirë vlerësojeni veçmas për grupin e grumbulluar të të gjitha pozicioneve të kyçjes si në shembull, kur shitjet e birrës bllokohen nga mungesa e ndonjë peshku në dispozicion.Nëse kjo nuk është e mundur, Për shembull, kur pozicionet e kyçjes nuk janë të ngjashme,si buburrec i tharë dhe peshk i tharë,atëherë ajo që mbetet është të vlerësohet kjo gjendje sipas të fundit pozicionet individuale me rrezikun dhe rrezikun tuaj.Sidoqoftë, kur bëni një vlerësim të tillë, duhet të merrni parasyshse sa më shumë pozita N 1 dhe N 2 të varur nga njëri-tjetriaq më afër maksimumit do të jetë koeficienti i dëshiruar në pabarazi, A, aq më i pavarur – aq më afër shumës.

Punime të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
2038.		Politika e çmimeve në logjistikën e shitjeve si një mënyrë për të menaxhuar inventarin	14,75 KB
	Politika e çmimeve në logjistikën e shitjeve si një mënyrë për të menaxhuar inventarin Metodat për formimin e çmimit bazë të produkteve: çmimi falas. Kjo metodë e përcaktimit të çmimeve përdoret kur shiten, për shembull, produkte jo standarde; aplikimi i listës së çmimeve. Gjatë përcaktimit të çmimit të listës, merren parasysh faktorët e mëposhtëm që karakterizojnë konsumatorë të veçantë: përkatësia e blerësit në një segment të caktuar tregu; sasia e produkteve të blera; mundësia e porosive shtesë; disponueshmëria e konsumatorit...
2347.		Menaxhimi i inventarit të shitësve me pakicë	15,84 KB
	Në njërën prej tyre, le ta quajmë atë nivel mikro, mund të flasim për çështje që lidhen me optimizimin e procedurave të përpunimit të porosive nga të gjithë punonjësit e përfshirë të ndërmarrjes - nga shitjet e saj me shumicë deri te personeli i kompleksit të magazinës. Kur zgjidhim problemet në këtë fushë, ne duhet të organizojmë menaxhimin e inventarit në mënyrë që porositë për furnitorët të marrin parasysh dërgesat e planifikuara për klientët. Ndërmarrje të ndryshme kanë karakteristikat e tyre, por shpresojmë se diagrami i përshkruar do ta ndihmojë lexuesin të përshkruajë mekanizmin e prokurimit...
2332.		Qasje të ndryshme për menaxhimin e inventarit	23.2 KB
	Qasje të ndryshme për menaxhimin e inventarit Menaxhimi i inventarit ka një rëndësi të madhe në menaxhimin e një ndërmarrje tregtare. Prandaj, për të menaxhuar në mënyrë efektive një ndërmarrje tregtare, para së gjithash është e nevojshme të përdoret një model optimal i menaxhimit të inventarit. Menaxhimi joracional i inventarëve të ndërmarrjeve shpesh çon në humbje të mëdha ekonomike. Zgjidhja efektive e problemeve të menaxhimit të inventarit kërkon përdorimin e teknikave të përshtatshme.
2036.		Menaxhimi i inventarit të ndërmarrjeve me shumicë	19,39 KB
	Krijimi i inventarit kërkon gjithmonë investime të caktuara financiare dhe për këtë arsye vlera e tyre pasqyron aftësitë reale financiare të akumulimit të mallrave. Krijimi i inventarëve në ndërmarrjet tregtare bazohet në faktorë të natyrës ekonomike, organizative, teknologjike dhe sociale. Në kushtet e tregut, ka shumë arsye pse firmat krijojnë inventarë. Në të njëjtën kohë, raporti i stoqeve dhe flukseve, i cili është i përshtatshëm ndaj ndikimeve të menaxhmentit dhe padyshim që ndikon në ndryshimet në normën e fitimit, meriton vëmendje të veçantë.
2335.		Sistemet e menaxhimit të inventarit	17,39 KB
	Kostot në sistemin e menaxhimit të inventarit Kriteri për optimizimin e inventarit janë kostot totale të përmbushjes së porosive dhe ruajtjes së materialeve. Në sistemin e blerjes dhe ruajtjes së materialeve, kostot ndahen në grupet e mëposhtme: kostot e përmbushjes së porosisë; kostot direkte të përcaktuara nga çmimi i blerjes; kostot e mbajtjes së inventarit; kostot e mungesës. Kostot e përmbushjes së porosisë lidhen me vendosjen dhe dorëzimin e porosisë. Këto përfshijnë zëra të tillë të kostos si kostoja e zhvillimit të kushteve të dorëzimit dhe përgatitjes së tyre për miratim; shpenzimet...
20601.		Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të inventarit të OOO Adidas	1.84 MB
	Bazat teorike të sistemit të menaxhimit të inventarit të një shoqërie tregtare. Drejtimet kryesore për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të inventarit. Analiza e praktikave më të mira në përmirësimin e sistemit të menaxhimit të inventarit të shoqërive tregtare. Procedura për përmirësimin e menaxhimit të inventarit...
12247.		Analiza e sistemit të menaxhimit të inventarit në ndërmarrje (SH.A. "BF Kommunar")	352.3 KB
	Rezerva është e nevojshme në mënyrë që procesi i prodhimit të mos ndalet, gjë që është veçanërisht e rëndësishme për ndërmarrjet me një cikël të vazhdueshëm prodhimi. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për ndërmarrjet me një proces të vazhdueshëm prodhimi, pasi në këtë rast ndalimi i prodhimit mund të jetë shumë i shtrenjtë. Ata...
20543.		Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të inventarit të një shoqërie tregtare	1.84 MB
	Çelësi i suksesit të kompanive tregtare është aftësia për t'iu përgjigjur nevojave në ndryshim të klientëve duke ofruar shërbim adekuat. Në këtë drejtim, vëmendje e veçantë i kushtohet saktësisë së parashikimit në fazën e prokurimit. Natyrisht, për të arritur saktësi të lartë të parashikimit, është e nevojshme të ndërtohet një proces për planifikimin e shumë operacioneve, duke filluar nga faza e prodhimit dhe koordinimi i porosive me fabrikat dhe duke përfunduar me dërgimin e mallrave tek konsumatorët përfundimtarë.
15809.		Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të inventarit bazuar në përdorimin e logjistikës dhe teknologjive të informacionit duke përdorur shembullin e aktiviteteve të OJSC "BF Kommunar"	352.3 KB
	Në këtë rast, rezerva është e nevojshme në mënyrë që procesi i prodhimit të mos ndalet, gjë që është veçanërisht e rëndësishme për ndërmarrjet me një cikël të vazhdueshëm prodhimi. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për ndërmarrjet me një proces të vazhdueshëm prodhimi, pasi në këtë rast ndalimi i prodhimit mund të jetë shumë i shtrenjtë...
5557.		Projektimi i një sistemi menaxhimi në një organizatë (duke përdorur shembullin e kompleksit hotelier Alexandros Palace Hotel&Suites)	84,56 KB
	Kjo punë e kursit i kushtohet temës Dizajnimi i një sistemi menaxhimi në organizimin e kompleksit hotelier lexndros Plce HotelSuites Rëndësia e kësaj teme qëndron në faktin se çështja e projektimit të një sistemi menaxhimi në organizata ngrihet shumë shpesh. dhe një kohë e madhe duhet t'i kushtohet këtij problemi. Qëllimi i punës së kursit është të hartojë një sistem menaxhimi në kompleksin hotelier lexndros Plce HotelSuites bazuar në një analizë të...

Në përgjithësi, struktura organizative e menaxhimit të projektimit rregullon marrëdhëniet midis departamenteve dhe zyrtarëve në organizatë, vendos shpërndarjen e roleve, kompetencave dhe përgjegjësive ndërmjet tyre, si dhe renditjen e lidhjeve funksionale dhe teknike që lindin në proceset e menaxhimit.

Struktura organizative dhe mekanizmi organizativ si sistem komunikimi në një organizatë të caktuar formojnë format organizative të menaxhimit të aktiviteteve të ekipit. Ju mund të vendosni në dispozicion të zhvilluesve mjetet më të avancuara të projektimit, format e qarta të dokumentacionit, planet e punës, metodat e kontrollit, por pa organizimin e duhur nuk do të merrni një projekt që plotëson nevojat e klientit. Anasjelltas, një formë e përsosur e organizimit të projektimit mund të kompensojë mungesën e mjeteve efektive të projektimit dhe, në disa raste, edhe kualifikimet e zhvilluesve.

Parimi funksional i ndërtimit të strukturës së një organizate përdoret gjatë kryerjes së detyrave të projektimit të një natyre të përhershme. Për të kryer çdo lloj detyre, për shembull, duke zhvilluar një deklaratë të objektivave ekonomike, mbështetje informacioni, etj., Njësitë funksionale formohen nga specialistë të një profili të caktuar. Një strukturë e tillë organizative ka një shkallë të lartë të centralizimit të menaxhimit dhe karakterizohet nga një stil drejtues autoritar. Në fushën e zhvillimit të IS, një strukturë organizative funksionale është shumë e rrallë.

Për të ndërtuar strukturat organizative të organizatave të projektimit, më së shpeshti përdoret parimi i projektit. Bazuar në këtë parim, formohet një njësi organizative - një grup projekti (projekt), i cili synon zhvillimin e njëhershëm të IS. Specialistët e ekipit të projektit formojnë një njësi organizative autonome, drejtuesi (kryeprojektuesi) i së cilës ka kompetencat e duhura dhe mban përgjegjësi të plotë për rezultatet e aktiviteteve të ekipit të projektit, i cili mund të shpërbëhet pas përfundimit të projektit.

Parimi i matricës së ndërtimit të strukturave organizative përfshin formimin në organizatën që zhvillon EIS të specialistëve nga departamentet funksionale të grupeve të projektit për zhvillimin e projekteve specifike. Në të njëjtën kohë, specialistët nuk e humbasin lidhjen e tyre me njësinë funksionale përkatëse dhe janë në varësi të dyfishtë: menaxherit të projektit (përgjegjësia e projektit) dhe drejtuesit të njësisë funksionale (përgjegjësia organizative).

Strukturat matricore përdoren në kushte të një shkalle të lartë bashkëpunimi ndërmjet njësive funksionale. Këto struktura bazohen në një mekanizëm të veçantë për ndërveprimin e nënsistemeve funksionale dhe projektuese-objektive të aparatit të menaxhimit të një organizate projektuese. Tipari kryesor i strukturave të matricës është caktimi i detyrueshëm i një personi specifik - menaxherit të projektit, i cili është i pajisur me përgjegjësi të plotë për arritjen e qëllimit të projektimit dhe të drejtat e rëndësishme të menaxhimit që i janë deleguar atij nga menaxhmenti i lartë.

Zgjedhja e një ndarje të përshtatshme të punës për zhvilluesit e IS varet nga një sërë faktorësh që ndikojnë në zgjidhjen e problemit në shkallë të ndryshme. Faktorët më të rëndësishëm janë si më poshtë:

Potenciali i ekipit të zhvillimit;

Vëllimi dhe kompleksiteti i projekteve në zhvillim;

Teknologjia e projektimit të sistemit;

Modeli i ciklit jetësor të sistemit.

Strukturat e ekipit të projektit

Struktura e hapur organizative e një ekipi projekti është e ndryshme në atë që nuk ka një shpërndarje të caktuar organizative të përgjegjësive. Çdo anëtar i ekipit të zhvillimit është një udhëheqës informal në fazën e zhvillimit të sistemit, ku ai është më i kualifikuar se të tjerët. Përgjegjësitë në faza individuale shpërndahen midis zhvilluesve në përputhje me njohuritë, përvojën dhe aftësitë e tyre.

Struktura organizative e centralizuar e grupit të projektit përfshin një specialist të kualifikuar si drejtues, duke ofruar menaxhim administrativ dhe teknik. Ai është gjithashtu ndërmjetësi kryesor midis grupit, klientit të projektit dhe organizatave të jashtme.

Struktura organizative e decentralizuar e një ekipi projekti ka vetitë e dy strukturave të mësipërme. Kjo strukturë organizative përdoret në ekipe me një numër të madh zhvilluesish (mbi 10 persona) që projektojnë EIS të mëdha, të zbërthyera në nënsisteme (qarqe, module) dhe grupe detyrash.

Struktura e organizimit të punës në hartimin e IS, karakteristikë e organizatës së zhvilluesit

Në aspektin organizativ, menaxhimi i projektimit konsiderohet në nivelet e strukturës organizative dhe administrative me të drejtat dhe përgjegjësitë përkatëse të subjekteve të procesit të projektimit.

Organizimi i punës për hartimin e një sistemi elektronik informacioni përcaktohet nga rendi i ndërveprimit midis disa palëve të përfshira në këtë proces: përdoruesi, klienti, administratori dhe zhvilluesi.

Një përdorues është një organizatë ose grup departamentesh që përdorin rezultatet e përpunimit të informacionit në një kompjuter.

Për sistemet e informacionit, përdoruesi kuptohet kryesisht si aparati administrativ dhe menaxherial për të cilin po krijohet ky sistem. Përdoruesi kryen funksionet e mëposhtme:

Gjeneron të dhëna fillestare për projektim dhe përpunim;

Përcakton përbërjen e detyrave për automatizim;

Përcakton kërkesat themelore për detyrat dhe mënyrën e funksionimit të sistemit.

Klienti është një person përgjegjës, i cili kuptohet si një organizatë ose divizion dhe që kryen funksionet:

Gjeneron kërkesa për sistemin dhe pjesët e tij;

Lëshon specifikimet teknike, financon zhvillimin e EIS;

Siguron zbatimin e një sërë masash për krijimin e tij;

Kryen zbatimin dhe pranimin e projektit EIS.

Në këtë rast, klienti është përgjegjës ndaj përdoruesit për përputhshmërinë e përbërjes dhe karakteristikave të detyrave që zgjidhen, mënyrën e funksionimit të EIS me të dhënat fillestare të përdoruesit, për kohën e krijimit të sistemit dhe saktësinë. përdorimi i burimeve në procesin e projektimit.

Administratori është personi përgjegjës i cili operon me softuerin dhe harduerin dhe mbështetjen informative dhe metodologjike të EIS (hartat teknologjike dhe udhëzuese).

Administratori është përgjegjës ndaj përdoruesit për korrektësinë e rezultateve të EIS dhe afatin e tyre, dhe ndaj klientit dhe zhvilluesit për pajtueshmërinë me kushtet e funksionimit dhe kërkesat për dokumentacionin teknik.

Një zhvillues është një person përgjegjës (organizatë ose divizion) i cili kryen funksionet e mëposhtme:

Zhvillon EIS sipas specifikimeve teknike të klientit;

Merr pjesë në zbatim;

Ofron projektin tek klienti;

Zhvilluesi është përgjegjës ndaj klientit për zbatimin e saktë të kërkesave të specifikimeve teknike për EIS, nivelin shkencor dhe teknik të zhvillimit, kohën e punës, cilësinë e dokumentacionit të projektimit dhe shpenzimin e saktë të burimeve financiare. .

Zhvilluesi kuptohet si një organizatë dhe një grup i caktuar organizatash, i cili përfshin organizatën mëmë dhe organizatat bashkëekzekutuese.

Ekzistojnë disa lloje të skemave të organizimit të punës me pjesëmarrjen e palëve, zgjedhja e të cilave varet nga vëllimi i porosisë.

1. Nëse porosia është e vogël në kosto dhe kohëzgjatje pune, atëherë miratohet skema e parë, në të cilën klienti, zhvilluesi dhe administratori veprojnë si një person.

Përparësitë e kësaj skeme përfshijnë numrin minimal të organizatave që marrin pjesë në proces dhe kohën dhe koston minimale të zhvillimit.

Sidoqoftë, kombinimi i funksioneve të palës në zhvillim dhe palës marrëse në një organizatë ka një sërë disavantazhesh domethënëse:

Nuk ka kontroll efektiv mbi nivelin shkencor dhe teknik të zhvillimit, kohën e punës;

Niveli i lartë profesional i zhvilluesve nuk arrihet.

2. Për porositë e mëdha dhe komplekse përdoret një skemë sipas së cilës funksionet e zhvilluesit ndahen nga funksionet e klientit dhe administratorit dhe kryhen nga një organizatë tjetër.

Përparësitë e kësaj skeme përfshijnë:

Shpërndarja racionale e funksioneve ndërmjet palëve të përfshira në krijimin dhe funksionimin e EIS;

Mundësia e përfshirjes së organizatave të specializuara (institute kërkimore, byro speciale projektimi) në zhvillimin e EIS.

Sidoqoftë, kjo skemë ka edhe disavantazhe:

Mungesa e komunikimit të drejtpërdrejtë midis zhvilluesit dhe përdoruesit, gjë që krijon vështirësi në marrjen në kohë dhe detajimin e të dhënave fillestare për dizajn;

Ka disa vështirësi në pranimin e projektit në veprim për shkak të dëshirës së administratorëve për të marrë mbështetje metodologjike për detyra që korrespondojnë më së miri me kushtet ideale të funksionimit, gjë që kërkon një kohë dhe hapësirë ​​të gjatë për finalizimin e projektit.

3. Nëse klienti është një organizatë e madhe që mbikëqyr zhvillimin e disa projekteve EIS, përdoret një skemë në të cilën klientit i caktohen funksionet e mirëmbajtjes, porositjes dhe pranimit të projekteve të disa EIS.

Përparësitë e kësaj skeme janë:

Një shkallë më e lartë e specializimit të punëtorëve, pra një nivel më i lartë profesional;

Mundësia e organizimit të kontrollit mbi kohën dhe cilësinë e punës.

4. Ndarja e klientit nga zhvilluesi i lejon këtij të fundit të përfshijë në punën e tij organizata bashkëekzekutuese të niveleve të ndryshme të hierarkisë, e cila nga ana tjetër lejon përdorimin e punës së organizatave të specializuara dhe profesionale.

Dokumentet kryesore që rregullojnë marrëdhëniet midis klientit dhe projektuesit janë specifikimet teknike dhe kontrata e punës.

Blloqe diagrame për shërbimet e informacionit të ndërmarrjes

Ekzistojnë tre vektorë përgjatë të cilëve këshillohet të ndërtohet niveli i parë në hierarkinë organizative:

1. funksionet,

2. klientët,

3. produkteve.

Organizimi sipas funksionit

Ndarja sipas funksionit përdoret më shpesh, veçanërisht në shërbimet e informacionit. Për shembull, Departamenti përbëhet nga divizione:

Departamenti i Analizës dhe Dokumentimit të Teknologjisë,

Departamenti i Sistemeve të Aplikimit,

Departamenti i Telekomunikacionit,

Departamenti i inxhinierisë së sistemeve dhe softuerit bazë.

Atraktiviteti i kësaj qasjeje është si më poshtë.

Sigurohet specializimi. Çdo departament kryen një grup të kufizuar funksionesh, të cilat inkurajojnë ndarjen efektive të njohurive.

Praktikisht nuk ka dyfishim, krijohen kushte për standardizim si brenda shërbimit të informacionit ashtu edhe jashtë.

Shkalla efikase është më e lehtë për t'u arritur, gjë që është veçanërisht e rëndësishme për zgjidhjet e bazuara në mainframe të rënda, dhe në një masë më të vogël, por ende e rëndësishme, për sistemet klient-server. Shkalla efikase i referohet madhësisë së njësive në të cilat kryerja e funksioneve me intensitet të kapitalit bëhet ekonomikisht e realizueshme. Për shembull, pesë departamente të vogla që zhvillojnë softuer brenda buxheteve të tyre modeste do të përdorin Microsoft Access me kosto të ulët. Një ndarje e konsoliduar me një buxhet të konsoliduar mund të përballojë përdorimin e Oracle të shtrenjtë.

Përgjegjësi i Departamentit ia lehtëson vetes marrjen e vendimeve për kryerësit për çdo detyrë të re.

Disavantazhet e qasjes funksionale janë gjithashtu të njohura:

Problemet lindin me shërbimin gjithëpërfshirës ndaj klientit (ndarjet e jashtme), duke ofruar shërbime të ndryshme për klientë të ndryshëm.

Shpejtësia dhe cilësia e shërbimeve të ofruara vuajnë.

Ndërmjet departamenteve ngrihen barriera "parokiale", gjë që ndikon negativisht në gatishmërinë për të bërë ndryshime në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

Disavantazhet e qasjes funksionale kompensohen pjesërisht nga përdorimi i një klienti ose skeme produktive.

Organizimi nga klientët

Struktura organizative e Departamentit sipas klientit mund të duket, për shembull, kështu:

Departamenti i Sistemeve të Prodhimit,

Departamenti i Sistemeve të Shitjes dhe Marketingut,

Departamenti i Kontabilitetit dhe Sistemeve të Raportimit,

Departamenti i menaxhimit të të dhënave dhe sistemeve të menaxhimit të personelit.

Skema e organizimit të klientit ofron:

Shërbim më i mirë dhe më i shpejtë për shkak të targetimit të kategorive specifike të klientëve dhe madje edhe klientëve individualë.

Kënaqësi më e plotë e klientit për shkak të njohjes së detajuar të nevojave dhe veçorive të tij të brendshme.

Disavantazhet e skemës së klientit janë:

Dyfishimi i funksioneve (ato të specifikuara për departamentet e strukturës funksionale) kryhet veçmas për secilin segment të klientit.

Humbja e ekonomive të shkallës.

Organizimi sipas produktit

Produktet (rezultatet) e aktiviteteve të shërbimit të informacionit janë sisteme informacioni, të kuptuara si një grup kompleksesh dhe shërbimesh harduerike dhe softuerike për të mbështetur këto komplekse. Menaxhimi për sa i përket produkteve, thjesht me kusht, mund të duket kështu:

Departamenti i zhvillimit dhe mirëmbajtjes së Sistemit X,

Departamenti i zhvillimit dhe mirëmbajtjes së sistemit Y,

Departamenti i zhvillimit dhe mirëmbajtjes së sistemit Z.

Në këtë rast, përveç avantazheve karakteristike të skemës së klientit, lind një tjetër - një reduktim i kohës për zhvillimin e produkteve (sistemeve) të reja.

Ndër disavantazhet shtesë është problemi i shërbimit gjithëpërfshirës ndaj klientit për një grup produktesh.

Përveç opsioneve të listuara, ka disa mënyra të tjera për të ndërtuar nivelin e parë të hierarkisë së Menaxhimit:

Në baza territoriale,

Sipas proceseve kryesore të brendshme.

E para prej tyre është më shumë pasojë e nevojës së ngurtë dhe arsyeve historike sesa rezultat i një zgjedhjeje të qëllimshme. Metoda e dytë është një alternativë e mirë për opsionin funksional, ajo ka avantazhe shtesë, por kërkon përgatitje dhe saktësi të veçantë. Vështirësia më e madhe gjatë përdorimit të kësaj metode është identifikimi i saktë i proceseve kryesore, që në vetvete është një detyrë jo e parëndësishme, veçanërisht nëse më parë kjo punë nuk ishte në nivelin e duhur.

Sidoqoftë, mund të imagjinohet një nga opsionet për këtë zgjidhje strukturore, në të cilën shërbimi i informacionit ishte i ndarë në dy pjesë: njëra ishte përgjegjëse për zhvillimin, tjetra për mirëmbajtjen. Dhe kjo qasje dha rezultate të mira.

Planifikimi dhe kontrolli i punës së projektimit

Menaxhimi i dizajnit të IS në aspektin funksional konsiderohet si një grup procesesh të ndërlidhura. Proceset e menaxhimit kuptohen si veprime dhe procedura që lidhen me zgjidhjen e problemeve specifike ose zbatimin e funksioneve të menaxhimit, të cilat përfshijnë:

Proceset e inicimit që lidhen me marrjen e një vendimi për të filluar një projekt ose ndonjë fazë ose fazë tjetër të tij;

Proceset e planifikimit - një grup procedurash që lidhen me përcaktimin e qëllimeve dhe kritereve për suksesin e projektit dhe zhvillimin e skemave të punës dhe arritjeve;

Proceset e ekzekutimit të dizajnuara për të koordinuar njerëzit dhe burimet e tjera për të realizuar një plan;

Proceset e analizës që bëjnë të mundur përcaktimin e përputhshmërisë së planit dhe ekzekutimit të projektit me qëllimet e përcaktuara dhe kriteret e suksesit dhe marrjen e vendimeve për nevojën e zbatimit të veprimeve korrigjuese;

Proceset e menaxhimit ose rregullimit operacional janë një grup procedurash të dizajnuara për të përcaktuar veprimet e nevojshme korrigjuese, koordinimin, miratimin dhe zbatimin e tyre;

Proceset e përfundimit - proceset e formalizimit të ekzekutimit dhe raportimit të projektit.

Planifikimi strategjik për zhvillimin e IT dhe IS në objektin e menaxhimit. Llojet e IP dhe tendencat në zhvillimin e tyre.

Formimi dhe zhvillimi i një sistemi informacioni në një ndërmarrje, i krijuar për të siguruar formulimin dhe mbështetjen e vendimmarrjes së problemeve të prodhimit dhe menaxhimit në perspektivën e tyre strategjike, kërkon gjithmonë planifikim afatgjatë, të fokusuar në qëllimet strategjike në fushën e organizatës. zhvillimi dhe përdorimi i IS, d.m.th. planifikimi strategjik i IP-së. Këto detyra dhe funksione janë pjesë e menaxhimit të informacionit të ndërmarrjes dhe kërkojnë, nga ana tjetër, integrimin e plotë të detyrave të IS në sistemin e planifikimit të ndërmarrjes në tërësi.

Procesi i automatizimit, si çdo proces i menaxhuar, kërkon praninë e funksioneve të mëposhtme të kontrollit:

Planifikimi,

Monitorimi i zbatimit të planit,

Rregullorja – analiza e rezultateve dhe vendimmarrja.

Planifikimi

Në përgjithësi, ekzistojnë dy lloje të planeve të automatizimit të ndërmarrjeve:

Plan strategjik

Plani operativ.

Është shumë e dëshirueshme që si planet strategjike ashtu edhe ato operative të jenë me shkrim. Dallimi midis një plani strategjik dhe një plani operacional është si më poshtë.

Me përjashtime të rralla, plani strategjik nuk përmban një plan për punë specifike. Ai përcakton parimet dhe kushtet në të cilat duhet të merren vendimet në çdo periudhë kohore dhe rezultatet, të përshkruara në terma biznesi, që duhet të arrihen nëse këto kushte plotësohen. Prandaj, në një farë mënyre, nga njëra anë, është një plan për marrjen e vendimeve të menaxhimit, dhe nga ana tjetër, ai rregullon kushtet që duhet të respektohen gjatë marrjes së vendimeve. Plani strategjik mund të mos jetë i bazuar në kalendar, d.m.th. projektuar për një vit, tre ose pesë vjet, por të jetë i kushtëzuar nga natyra, d.m.th. veproni derisa të ndodhin kushte të caktuara, për shembull, formimi i divizioneve të reja, arritja e një vëllimi shitjesh të paktën ... etj.

Rezultati i planit strategjik të IP duhet të jetë një dokument që përmban, së pari, një deklaratë të situatës aktuale në fushën e IP si në ndërmarrje ashtu edhe jashtë saj, dhe së dyti, strategjitë e zhvilluara ndër vite në këtë fushë dhe masat e nevojshme. për zbatimin e tyre në ndërmarrje.

Plani operativ, si rregull, përmban një plan të punës specifike për zbatimin e vendimeve strategjike të miratuara, të përshkruara në terma teknikë. Ai përfshin ngjarje që supozohet të ndodhin dhe janë të natyrës kalendarike, d.m.th. lidhet me datat kalendarike (viti, gjashtë muaj, tremujori), dhe shoqërohet me një vlerësim kostoje ose plan investimi.

Monitorimi i zbatimit të planeve

Monitorimi i zbatimit të planeve nënkupton praninë e procedurave për mbledhjen periodike të informacionit, përmbledhjen e tij dhe paraqitjen e informacionit operacional te vendimmarrësit në formën e miratuar në ndërmarrje. Për shembull, një vonesë pas afateve kalendarike, mbishpenzime ose, anasjelltas, nënshpenzim i fondeve të alokuara për automatizim.

Informacioni operacional i ofruar duhet të përfshijë domosdoshmërisht informacion për problemet që u shfaqën gjatë zbatimit të planit.

Analiza e rezultateve dhe vendimmarrja

Analiza e rezultateve dhe vendimmarrja nënkupton praninë e një procedure për analizimin e rezultateve, në bazë të së cilës rishikohet plani ose bëhen ndryshime në rrjedhën e procesit. Procedura mund të jetë ose periodike ose të fillojë me ndodhjen e ndonjë ngjarjeje: tejkalim i buxhetit, ngecje në afat.

Plan strategjik

Strategjia e automatizimit para së gjithash duhet të korrespondojë me prioritetet dhe strategjinë (objektivat) e biznesit të ndërmarrjes. Koncepti i strategjisë duhet të përfshijë gjithashtu mënyra për të arritur këtë përputhshmëri. Një plan strategjik automatizimi duhet të marrë parasysh faktorët e mëposhtëm:

Periudha mesatare midis ndryshimeve në teknologjitë kryesore të prodhimit;

jetëgjatësia mesatare e produkteve të prodhuara nga ndërmarrja dhe modifikimet e tyre;

Planet afatgjata të shpallura të furnitorëve të zgjidhjeve teknike përsa i përket zhvillimit të tyre: zvogëlimi i pjesës së komponentëve të pa standardizuar në të gjitha nivelet (ndërfaqet, kontrollorët, sistemi operativ, etj.), zgjerimi i llojeve të platformave të pajtueshme; krijimi i mjeteve të konvertimit të të dhënave dhe sistemeve të arkivimit; integrimi me sistemet përkatëse;

Periudha e amortizimit të sistemeve të përdorura;

Plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes, duke përfshirë planet për bashkime dhe ndarje, ndryshime në numrin dhe gamën e produkteve;

Ndryshimet e planifikuara në funksionet e personelit.

Kështu, një strategji automatizimi është një plan që përputhet në aspektin e kohës dhe qëllimeve me strategjinë e organizatës.

Bazuar në sa më sipër, masat për ruajtjen e investimeve duhet të synojnë sigurimin e përfitimit të kërkuar të funksionimit të sistemit të informacionit dhe mundësinë e zhvillimit të tij, duke marrë parasysh kostot e bëra. Kthimi i ulët nga përdorimi i sistemit të informacionit me kosto të larta të funksionimit të tij, si dhe pamundësia e kompanisë për të ndryshuar këtë situatë, tregon për papërshtatshmërinë e mbajtjes së këtyre investimeve, d.m.th. Është më mirë të mos e përdorni sistemin në të ardhmen.

Koncepti i strategjisë së automatizimit përfshin parimet bazë të përdorura në automatizimin e ndërmarrjes. Ai përbëhet nga komponentët e mëposhtëm:

Qëllimet e biznesit:

Fushat e veprimtarisë së ndërmarrjes dhe sekuenca në të cilën do të automatizohen;

Shkalla e përputhshmërisë midis prioriteteve të automatizimit dhe strategjisë së biznesit, përkatësisht qëllimeve që duhet të arrihen:

Kostoja e reduktuar e prodhimit;

Rritja e sasisë ose e gamës;

Shkurtimi i ciklit: zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja – hyrja në treg;

Kalimi nga prodhimi në një magazinë në prodhim për një klient specifik, duke marrë parasysh kërkesat individuale, etj.

Qëllimet strategjike të biznesit, duke marrë parasysh kufizimet (financiare, kohore dhe teknologjike), shndërrohen në një plan strategjik për automatizimin e ndërmarrjes.

Metoda e automatizimit:

sipas zonës,

· udhëzime,

· automatizimi gjithëpërfshirës.

Politika teknike afatgjatë është një grup standardesh të brendshme të mbështetura nga ndërmarrja: llojet e standardeve për pajisjet dhe softuerët, një listë e furnizuesve dhe prodhuesve të pajisjeve dhe softuerëve bazë, përdorimi i produkteve në të cilat është përqendruar ndërmarrja, një listë e produktet dhe linjat e produkteve që përdoren ose pritet të përdoren në automatizimin në terren;

Kufizimet

Kufizimet kryesore që duhen marrë parasysh kur zgjidhni një strategji automatizimi përfshijnë si më poshtë:

Financiare,

E përkohshme

Lidhur me ndikimin e faktorit njerëzor,

teknike.

Kufizimet financiare përcaktohen nga sasia e investimit që një ndërmarrje është në gjendje të bëjë në zhvillimin e automatizimit. Ky lloj kufizimesh është universal, pasi tre llojet e tjera mund të shndërrohen pjesërisht në ato financiare.

Kufizimet kohore zakonisht shoqërohen me faktorët e mëposhtëm:

Ndryshimi i teknologjive kryesore të prodhimit,

Strategjia e tregut të ndërmarrjes,

rregullimi i ekonomisë nga qeveria.

Kufizimet që lidhen me ndikimin e faktorit njerëzor përfshijnë si më poshtë:

Kultura e korporatës - qëndrimi i stafit ndaj automatizimit:

Karakteristikat e tregut të punës:

Legjislacioni i punës që rregullon proceset e largimit nga puna të personelit të liruar si rezultat i automatizimit.

Kultura e korporatës është, para së gjithash, qëndrimi i stafit ndaj automatizimit, zakoni i punës sipas procedurave të standardizuara dhe disiplinës së performancës. Një pjesë e konsiderueshme e informacionit futet në sistemin e informacionit me dorë gjatë aktiviteteve të prodhimit. Prandaj, respektimi i rregulloreve të punës, veçanërisht në lidhje me futjen e informacionit, është jashtëzakonisht i rëndësishëm. Injorimi i një faktori të tillë si kultura e korporatës çoi në faktin se shpresat për një sistem të automatizuar, nga i cili mund të merren lehtësisht të gjitha informacionet e nevojshme në punën e çdo punonjësi, u zëvendësuan nga një kuptim i nevojës së rëndë për të krijuar procedura të reja pune. një rritje e ndjeshme e ngarkesës së personelit në fillim, nevoja për të mësuar dhe përfundimisht rikthim në mënyrat e vjetra, të provuara dhe të vërteta me një makinë llogaritëse dhe një copë letre.

Karakteristikat e tregut të punës mund të kenë një ndikim negativ nëse ka vështirësi në punësimin e personelit të profilit dhe kualifikimeve të kërkuara.

Kufizimet teknike lidhen me aftësitë reale të ndërmarrjes: mungesa e ambienteve për të akomoduar pajisjet kompjuterike, kufizimet në përdorimin e një lloji të caktuar pajisjesh, etj.

teknologjitë

Kur zgjidhni një strategji automatizimi, gjendja e teknologjisë luan një rol të rëndësishëm. Nëse sistemi i kërkuar nuk është në treg, atëherë zgjidhjet e mundshme kufizohen në sa vijon:

Integrimi i disa sistemeve ekzistuese;

Zhvillimi i një sistemi unik për ndërmarrjen;

Shtyrja e vendimit për fillimin e punës së automatizimit duke pritur që sistemi i kërkuar të vihet në dispozicion.

Problemet

Problemet tipike që lindin gjatë zhvillimit të një strategjie automatizimi zakonisht përfshijnë faktorët e mëposhtëm:

· gjendja e tregut të teknologjisë së informacionit;

· përcaktimin e efektivitetit të investimeve në teknologjinë e informacionit;

· nevoja për të riorganizuar aktivitetet e ndërmarrjes gjatë prezantimit të teknologjive të informacionit.

Zbatimi i një sistemi automatizimi kontrolli është një proces kompleks dhe mjaft i dhimbshëm. Në këtë proces, lindin shumë probleme të mëdha dhe të vogla. Disa prej tyre mund të parandalohen ose minimizohen, duke rritur kështu efikasitetin e vetë sistemit.

Mungesa e deklaratës së problemit

Zbatimi i sistemit varet drejtpërdrejt nga qëllimet dhe objektivat që menaxherët e kompanisë i vendosin vetes. Nëse detyrat janë të panjohura, atëherë çfarë të automatizohet është gjithashtu e panjohur. Përpjekja për të programuar kaosin nuk çon në asgjë të mirë. Prandaj, gjëja e parë që duhet bërë në mënyrë që projekti të zbatojë një sistem të automatizuar të jetë i suksesshëm është të përpiqemi të zyrtarizojmë sa më shumë të jetë e mundur të gjitha kriteret që sistemi duhet të plotësojë dhe të përshkruajë të gjitha modulet e përfshira në të. ato. Është e detyrueshme të kryhet një inspektim para projektit të ndërmarrjes. Identifikoni paraprakisht të gjitha pengesat dhe përpiquni të optimizoni disa funksione. Kjo punë kërkon shumë punë dhe, për ta bërë atë, mund t'ju duhet të tërheqni konsulentë të jashtëm ose të krijoni një grup specialistësh nga sipërmarrja juaj.

Rezistenca e punonjësve të ndërmarrjes

Gjatë zbatimit të sistemeve të informacionit, shumë shpesh lind rezistenca aktive nga punonjësit e ndërmarrjes (sabotim i heshtur)

Kjo mund të vonojë zbatimin e projektit për një kohë të pacaktuar, dhe ndonjëherë thjesht ta prishë atë. Rrënjët e këtij problemi qëndrojnë në dobësitë e thjeshta njerëzore:

Në frikën e zakonshme për çdo gjë të re.

Në konservatorizëm.

Frika nga humbja e punës.

Rritja e përgjegjësisë për veprimet tuaja.

Prandaj, menaxherët e ndërmarrjeve duhet të ndihmojnë grupin zbatues në çdo mënyrë të mundshme: të kryejnë punë shpjeguese me personelin, të lëshojnë urdhra dhe udhëzime, d.m.th. krijoni një ndjenjë midis punonjësve tuaj se zbatimi është i pashmangshëm.

Rritje e përkohshme e ngarkesës së punës për punonjësit

Në disa faza të projektit të zbatimit, ngarkesa e punës për punonjësit e ndërmarrjeve rritet përkohësisht. Kjo për faktin se përveç kryerjes së detyrave normale të punës, punonjësit duhet të mësojnë njohuri dhe teknologji të reja. Gjatë funksionimit provë dhe gjatë kalimit në funksionimin industrial të sistemit, për disa kohë është e nevojshme të kryhet biznes, si në sistemin e ri, dhe të vazhdojë të kryhet në mënyra tradicionale (ruajtja e rrjedhës së dokumenteve në letër dhe sistemet para-ekzistuese). Në këtë drejtim, disa faza të projektit të zbatimit të sistemit mund të vonohen me pretekstin se punonjësit tashmë kanë mjaft punë urgjente për qëllimin e tyre të synuar, dhe zotërimi i sistemit është një aktivitet dytësor dhe shpërqendrues. Në raste të tilla, drejtuesi i ndërmarrjes, përveç kryerjes së punës shpjeguese me punonjësit që i shmangen zotërimit të teknologjive të reja, duhet:

Rritja e nivelit të motivimit të punonjësve për të zotëruar sistemin në formën e stimujve dhe falënderimeve;

Të merren masa organizative për të reduktuar periudhën e menaxhimit paralel të rasteve.

Mospërshtatshmëria e zhvillimeve vetjake

Shumë ndërmarrje të mëdha kanë sisteme të zhvilluara në vitet 80-90. në sistemin operativ DOS. Shpesh këto sisteme krijoheshin nga specialistë të ACS të ndërmarrjeve.

Fatkeqësisht, sot teknologjia e automatizimit të ndërmarrjeve kërkon shumë më shumë punë se më parë.

Zhvillimi i softuerit për Windows është shumë më i vështirë sesa për DOS.

Bazat e të dhënave moderne kërkojnë më shumë specialistë të kualifikuar. Detyrat me të cilat përballen zhvilluesit janë shumë më të gjera.

Dhe aty ku një programues i talentuar mund ta përballonte, sot kërkohet një ekip i mirëorganizuar prej 10 personash. Nuk ka gjasa që një departament zhvillimi i brendshëm të jetë në gjendje të krijojë dhe të mbajë një sistem me cilësi të lartë dhe plotësisht funksional brenda një harku kohor të pranueshëm. Kjo përfshin gjithashtu problemet e qarkullimit të stafit dhe përgjegjësisë për zhvillimin e projektit.

Prandaj, është më mirë të zgjidhni një sistem të automatizuar të menaxhimit të ndërmarrjes që ka përvojë pozitive të zbatimit.

Programuesit kanë një thënie se zbatimi i një sistemi është si një riparim - ai nuk mund të përfundojë, por vetëm mund të ndalet. Pra, zbatimi, në fakt, nuk do të përfundojë kurrë, sepse sistemi duhet të rritet, zhvillohet dhe përmirësohet vazhdimisht së bashku me ndërmarrjen e tij.

Klasifikimi IP

Në varësi të natyrës së përpunimit të informacionit në sistemet e informacionit në nivele të ndryshme të menaxhimit (operativ, taktik dhe strategjik), dallohen llojet e mëposhtme të sistemeve të informacionit:

Sistemet e përpunimit të të dhënave (EDP – përpunimi elektronik i të dhënave);

Sistemi i informacionit të menaxhimit (MIS – sistemi i informacionit të menaxhimit);

Sistemi i mbështetjes së vendimeve (DDS – sistemi i mbështetjes së vendimeve).

Sistemet e përpunimit të të dhënave (DPS) janë të dizajnuara për kontabilitetin dhe rregullimin operacional të transaksioneve të biznesit, përgatitjen e dokumenteve standarde për mjedisin e jashtëm (fatura, fatura, urdhërpagesa). Horizonti për menaxhimin operacional të proceseve të biznesit varion nga një deri në disa ditë dhe zbaton regjistrimin dhe përpunimin e ngjarjeve, për shembull, regjistrimin dhe monitorimin e porosive, marrjen dhe konsumin e pasurive materiale në magazinë, ruajtjen e fletëve kohore, etj. . Këto detyra janë përsëritëse, me natyrë të rregullt, të kryera nga ata që janë të përfshirë drejtpërdrejt në proceset e biznesit (punëtorë, magazinierë, administratorë etj.) dhe shoqërohen me përgatitjen dhe përcjelljen e dokumenteve në përputhje me algoritme të përcaktuara qartë. Rezultatet e transaksioneve të biznesit futen në bazën e të dhënave përmes formularëve të ekranit.

Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS) përqendrohen në nivelin taktik të menaxhimit: planifikimi afatmesëm, analiza dhe organizimi i punës për disa javë (muaj), për shembull, analiza dhe planifikimi i furnizimeve, shitjeve, hartimi i programeve të prodhimit. Kjo klasë problemesh karakterizohet nga rregullimi (përsëritja periodike) e formimit të dokumenteve të rezultateve dhe një algoritëm i përcaktuar qartë për zgjidhjen e problemeve, për shembull, një grup urdhrash për formimin e një programi prodhimi dhe përcaktimi i nevojës për përbërës dhe materiale. bazuar në specifikimet e produktit. Zgjidhja e problemeve të tilla synohet për menaxherët e shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjeve (departamentet e prokurimit dhe shitjeve, punëtoritë, etj.). Problemet zgjidhen në bazë të bazës së të dhënave të grumbulluara operative.

Sistemet e mbështetjes së vendimeve (DSS) përdoren kryesisht në nivelin më të lartë të menaxhimit (menaxhimi i firmave, ndërmarrjeve, organizatave), të cilat kanë një rëndësi strategjike afatgjatë për një vit ose disa vjet. Detyra të tilla përfshijnë formimin e qëllimeve strategjike, planifikimin për tërheqjen e burimeve, burimet e financimit, zgjedhjen e vendndodhjes së ndërmarrjeve, etj. Më rrallë, problemet e klasës DSS zgjidhen në nivelin taktik, për shembull, kur zgjidhni furnitorë ose lidhni kontrata me klientët. Detyrat e DSS janë, si rregull, të natyrës së parregullt.

Problemet e DSS karakterizohen nga informacioni i pamjaftueshëm i disponueshëm, mospërputhja dhe paqartësia e tij, mbizotërimi i vlerësimeve cilësore të qëllimeve dhe kufizimeve dhe formalizimi i dobët i algoritmeve të zgjidhjes. Mjetet për përpilimin e raporteve analitike në formë të lirë, metodat e analizës statistikore, modelimi matematikor dhe simulimi më së shpeshti përdoren si mjete përgjithësime.

Një zhvillim i sistemeve PPR janë sistemet eksperte (ES), të cilat përdorin njohuritë e ekspertëve, të paraqitura në një formë formale. Në këtë rast, përdoren bazat e të dhënave të informacionit të përgjithësuar, depot e informacionit, bazat e njohurive për rregullat dhe modelet e vendimmarrjes.

Një IS ideal është ai që përfshin të tre llojet e sistemeve të informacionit të listuara.

Në varësi të fushëveprimit të funksioneve dhe niveleve të menaxhimit, dallohen sistemet e informacionit të korporatave (të integruara) dhe lokale.

IS i korporatës (i integruar) automatizon të gjitha funksionet e menaxhimit në të gjitha nivelet e menaxhimit. Një IS i tillë është me shumë përdorues dhe funksionon në një rrjet kompjuterik të shpërndarë.

IS lokal automatizon funksionet individuale të kontrollit në nivele individuale të menaxhimit. Një sistem i tillë informacioni mund të jetë një përdorues, që funksionon në departamente të veçanta të sistemit të kontrollit.

Në varësi të veçorive teknologjike të përpunimit të informacionit, zakonisht dallohen nënsistemet funksionale dhe mbështetëse.

Një nga vetitë kryesore të një SI është pjesëtueshmëria në nënsisteme. Theksoj:

Nënsistemet funksionale të EIS, të cilat në mënyrë informative i shërbejnë llojeve të caktuara të aktiviteteve të ndërmarrjes, karakteristike për ndarjet strukturore dhe funksionet e menaxhimit (menaxhimi i prodhimit, planifikimi teknik dhe ekonomik, kontabiliteti, etj.).

Nënsistemet mbështetëse EIS që luajnë një rol mbështetës në lidhje me nënsistemet funksionale: softueri i sistemit, hardueri, rrjetet kompjuterike dhe shkëmbimi i të dhënave.

Ndarshmëria në nënsisteme ka një sërë përparësish nga pikëpamja e zhvillimit dhe funksionimit të EIS, të cilat përfshijnë:

Thjeshtimi i zhvillimit dhe modernizimit të SI si rezultat i specializimit të ekipeve të projektimit sipas nënsistemeve;

Thjeshtimi i zbatimit dhe dorëzimit të nënsistemeve të gatshme në përputhje me rendin e punës;

Thjeshtimi i funksionimit të IS për shkak të specializimit të punonjësve të fushës së lëndës.

Integrimi i nënsistemeve funksionale në një sistem të vetëm arrihet përmes krijimit dhe funksionimit të nënsistemeve mbështetëse, si informacioni, softueri, nënsistemet matematikore, teknike, teknologjike, organizative dhe ligjore.

Mënyrat për të zhvilluar IP

Transformimi i sistemeve të informacionit

Teorikisht, çdo sistem informacioni mund të ndërtohet, përmirësohet ose zhvillohet në shumë mënyra, ndonjëherë edhe shumë të ndryshme, kur zgjedhim të cilët duhet të merren parasysh shumë faktorë. Në këto kushte, përveç kualifikimeve, specialistëve u kërkohet edhe një qëndrim i qartë dhe i paanshëm ndaj opsioneve të mundshme të sistemit.

Baza e informatizimit në fazën aktuale janë sistemet e automatizuara të kontrollit të krijuara në të njëjtën kohë në shumë ndërmarrje në vend. Sidoqoftë, ato nuk i përmbushin më qëllimet moderne të ndërmarrjeve dhe aktualisht po kalojnë transformime të rëndësishme, thelbi i të cilave duhet kuptuar saktë për të udhëhequr sistematikisht procesin e transformimit të sistemeve të automatizuara të kontrollit në drejtimin e duhur.

Përkufizimi i një sistemi kontrolli të automatizuar, i dhënë në epokën e planifikimit dhe menaxhimit kombëtar, është si më poshtë: "Një sistem i automatizuar kontrolli është një sistem i përbërë nga personeli dhe një grup mjetesh për automatizimin e aktiviteteve të tij, zbatimin e teknologjisë së informacionit për kryerjen e detyrave të vendosura. . Kështu, sistemet e automatizuara të kontrollit u vendosën në mënyrë që ndërmarrja të mund të përmbushte shpejt dhe më mirë planin e lëshuar nga lart. Gjithçka në sistemin e automatizuar të kontrollit i nënshtrohet kësaj. Për më tepër, vetë sistemet e automatizuara të kontrollit janë ndërtuar kryesisht nga lart, d.m.th. sipas standardeve të industrisë. Tani ndërmarrja është autonome në çështjet e krijimit të IP.

Zhvillimi i sistemeve të automatizuara të kontrollit mund dhe ndodh përgjatë rrugës së shndërrimit të tyre në të ashtuquajturat sisteme të informacionit të korporatës (CIS). Edhe pse në pamje të parë këto janë pothuajse e njëjta gjë, në fakt ndryshimi në to është aq domethënës sa CIS mund të interpretohet si një qëllim për zhvillimin e sistemeve të automatizuara të kontrollit. Kjo rrjedh nga përkufizimi: "CIS kombinon strategjinë e biznesit të një ndërmarrje (me një strukturë të ndërtuar për zbatimin e saj) dhe teknologjitë e avancuara të informacionit për zbatimin e ideologjisë së menaxhimit." Duke krahasuar përkufizimet e ACS dhe CIS, mund të kuptoni ndryshimin.

Një biznes që zhvillohet në mënyrë të pavarur në kushtet e tregut kthehet në çështjet e ndërtimit të një CIS kur nuk mund të përballojë më menaxhimin e flukseve materiale, financiare dhe të tjera në organizatën e tij me mjete të tjera dhe fillon të humbasë në konkurrencë. Askush nuk po i detyron kompanitë ta bëjnë këtë dhe askush nuk po u imponon atyre një plan nga lart. Kjo do të thotë që krijimi i një sistemi informacioni të korporatës në një kompani nuk varet nga plani i autoriteteve më të larta, por vetëm nga dëshira e drejtorëve për të krijuar një organizatë që funksionon në mënyrë efikase dhe nga aftësia e tyre për të zgjidhur këtë problem.

Në të njëjtën kohë, niveli i CIS përcaktohet jo vetëm nga funksionet që lidhen me kontabilitetin operacional dhe aftësia për të analizuar gjendjen e biznesit, por edhe nga algoritmet origjinale të teknologjisë së lartë, në bazë të të cilave sistemi mund të zgjidhë me të vërtetë probleme komplekse jashtë kontrollit të njerëzve. Teknologjitë e bazuara në platforma të hapura ofrojnë avantazhe të pamohueshme në CIS. Përveç kësaj, teknologjitë duhet të zgjidhen në mënyrë që ndryshimi i platformave të harduerit dhe softuerit të mos shkatërrojë gjënë më të rëndësishme në një sistem informacioni - të dhënat e grumbulluara gjatë disa viteve.

CIS është krijuar për të mbështetur të ashtuquajturin menaxhim të rregullt. Nëse një nuk ekziston në ndërmarrje (dhe nuk ka përpjekje për ta krijuar atë), CIS do të jetë një "organ i huaj" në kompani. Në raste të favorshme, kur menaxhmenti i lartë i kompanisë është i vendosur të krijojë një IS menaxherial, ndërmarrja duhet të krijojë një grup drejtues për krijimin e CIS, të ndajë të gjitha burimet e nevojshme, të sigurojë autoritetin dhe të mbështesë seriozisht aktivitetet e saj me burime, teknologjikisht. dhe psikologjikisht për një kohë të gjatë.

Një rol të rëndësishëm në zhvillimin e sistemeve të informacionit nga sistemet e kontrollit të automatizuar në sistemet e informacionit të korporatave në çdo kompani i takon gjithashtu shërbimeve të automatizimit. Sidoqoftë, në ndërmarrjet vendase, departamentet e sistemit të kontrollit të automatizuar ishin ndihmës, lidhja e drejtpërdrejtë midis drejtorisë dhe shërbimit të sistemit të kontrollit të automatizuar, si rregull, është ende e prishur. Përjashtimet e vetme janë disa struktura bankare. Në këtë drejtim, detyrat në shkallë të gjerë duke përdorur teknologji të sofistikuara ende u caktohen njësive të vogla të sistemeve të kontrollit të automatizuar, aftësitë e të cilave janë të kufizuara.

Automatizimi i menaxhimit në vendin tonë ka qenë tradicionalisht i lidhur me proceset teknologjike të përpunimit të informacionit, kështu që edhe sot e kësaj dite drejtuesit e departamenteve të informacionit janë ende në kërkim të zëvendësimit të pajisjeve dhe programeve, më shpesh pa kuptuar se si kjo do të ndikojë në biznesin e ndërmarrjes në tërësi. Për të zbatuar shumicën e CIS, nuk nevojiten aq shumë inovacione IT, por integrimi i softuerit dhe harduerit, cilësia dhe besueshmëria e tyre.

CIS në një kompani prek interesat e shumë shërbimeve dhe zyrtarëve, marrëdhëniet midis të cilave shpesh janë shumë të vështira. Shumë ekipe tashmë janë copëtuar nga kontradiktat, dhe në prag të informatizimit, lindin thashetheme për ulje të stafit dhe rritje të standardeve të prodhimit. Çdo specialist mbron fushën e tij të kompetencës dhe mënyrën e zakonshme të punës nga ndërhyrjet e huaja, kështu që mund të fillojë sabotimi i drejtpërdrejtë ose i fshehur i inovacioneve. Ndonjëherë në raste të tilla është e nevojshme ndihma e konsulentëve profesionistë ose psikologëve.

Krijimi i një CIS është një punë komplekse organizative. Nga njëra anë, është e dobishme që shërbimi i sistemit të kontrollit të automatizuar të përfshijë një organizatë të palës së tretë, nga ana tjetër, përgjegjësia për sistemin do t'i caktohet ende. Nëse bëni gjithçka vetëm vetë, atëherë ekziston një probabilitet i lartë për të humbur afatet për shkak të mungesës së burimeve dhe një bollëk detyrash aktuale.

Konsulentët profesionistë të palëve të treta me një këndvështrim më të gjerë mund të vlerësojnë më lehtë përshtatshmërinë e një teknologjie të caktuar sesa punonjësit e vetë një kompanie. Ata gjithashtu mund të përcaktojnë se çfarë kompania mund të marrë përsipër dhe çfarë duhet të jepet jashtë. Në të njëjtën kohë, në çdo rast, ndërmarrja duhet të ketë punonjës që kuptojnë plotësisht të gjitha vendimet e kontraktorëve dhe konsulentëve të palëve të treta, kështu që ndërmarrja nuk mund të bëjë pa specialistët e saj në zgjidhjet e korporatave dhe IT në këtë rast. Shërbimet ACS, duke angazhuar konsulentë të jashtëm për të analizuar dhe përzgjedhur teknologjitë, duhet të monitorojnë punën e tyre.

Për të filluar ndërtimin e një CIS, është e nevojshme të përfundoni procedurën e planifikimit strategjik, të përcaktohen proceset kryesore të biznesit dhe strukturat e informacionit për të mbështetur këto procese. Atëherë IP e krijuar do të bëhet baza për funksionimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes, një nga burimet kryesore të saj.

Nëse projekti nuk është i koordinuar me ndryshimin e kushteve të biznesit, CIS mund të bëhet i vjetëruar përpara se të përfundojë. Sigurisht, zhvillimi dhe zbatimi i një CIS është një projekt i zakonshëm i madh që kërkon një buxhet dhe vlerësime dhe duhet të menaxhohet nga pikëpamja e menaxhimit financiar. Në të njëjtën kohë, shpejtësia e ndryshimeve të vazhdueshme si në ekonomi në tërësi dhe (në veçanti) në IT e bën planifikimin tradicional të pamjaftueshëm. Kjo nuk do të thotë që ju duhet të ndaloni së planifikuari. Për më tepër, modelet e informacionit dhe bazat e të dhënave operative bëjnë të mundur shqyrtimin e opsioneve të ndryshme dhe zgjedhjen e asaj të përshtatshme. CIS, natyrisht, mund të krijohet në pjesë, por vetëm nëse ekziston një projekt i vetëm gjithëpërfshirës i sistemit, në mënyrë që humbjet të minimizohen.

Zbatimi i TI kërkon burime të konsiderueshme, dhe jo vetëm financiare; shumë kohë dhe duhet t'i kushtohet nga specialistët më kompetentë dhe personalisht nga drejtuesi i organizatës. Zbatimi i suksesshëm i CIS mund të arrihet vetëm nga një ekip i përbërë nga përfaqësues të zhvilluesit dhe klientit dhe i fokusuar në rezultatin përfundimtar. Një ekip ka nevojë për një udhëheqës, një gjenerues idesh dhe kritika duhet të përfshijë njerëz të një mendjeje analitike dhe sintetike.

Dokumentacioni për sistemin nuk duhet të jetë më i keq se vetë sistemi. Gjenerimi i dokumentacionit na lejon të ofrojmë një teknikë diagramatike për paraqitjen e proceseve të menaxhimit, për shembull, diagramet IDEF (Intergrated DEFinition). Proceset përshkruhen në formën e funksioneve që transformojnë informacionin hyrës në dalje. Duke përdorur karakteristikat sasiore të funksioneve ("kosto", "kohëzgjatja", etj.) është e mundur jo vetëm të përshkruhen, por edhe të modelohen proceset e menaxhimit dhe të gjenden mënyra për t'i optimizuar ato.

Dokumentacioni i projektit duhet të përshkruajë informacionin dhe arkitekturën e softuerit dhe zbatimin e softuerit dhe harduerit të tyre. Dokumentacioni për mirëmbajtjen dhe zhvillimin e CIS përmban një bazë teknologjike, metodologjike dhe organizative. Në fakt, këto janë rregulla për ndryshimin e sistemit që mund të mbulojnë të gjitha fazat e projektit fillestar.

Dokumentacioni operacional duhet të jetë i plotë logjik, si dhe i lehtë për t'u paraqitur dhe përdorur. Ndërmarrjet dhe departamentet e tyre të sistemeve të kontrollit të automatizuar "vuajnë" nga të njëjtat sëmundje, duke përfshirë mungesën e rregulloreve ose mospërputhjen e tyre, disiplinën e dobët operacionale dhe reflektimin e parakohshëm të ndryshimeve të bëra në sistem.

Përveç kësaj, është e rëndësishme të sigurohet që klienti dhe kontraktori mund të flasin të njëjtën gjuhë - gjuhën e specifikimeve. Secili

Zbatimi i çdo nënsistemi CIS duhet të paraprihet nga krijimi i diagrameve strukturore të nivelit të lartë dhe specifikimeve të dakorduara me klientin. Plotësia logjike e specifikimeve dhe transparenca e tyre për të kuptuar janë të rëndësishme. Këtu nuk ka asgjë të vogël: shfaqja e "dialekteve" në hapësirën e informacionit ose mungesa e specifikimeve për periudhat e ruajtjes, vendosjen dhe arkivimin e informacionit çon shpejt në probleme serioze.

Karakteristikat e problemeve të përzgjedhjes së platformës

Formulimi i problemit. IS përfshin komponentë të ndryshëm: informatikë, periferik, softuer, informacion, komunikim dhe teknologjik. Ka shumë opsione të mundshme për secilin komponent, gjë që jep shumë rezultate për projektimin e sistemit në tërësi dhe zhvillimin e tij. Në këtë drejtim, disa komplekse të krijuara të mjeteve bazë, të quajtura aktualisht platforma, zakonisht konsiderohen si baza e IS. Baza e çdo platforme është kompjuteri dhe softueri bazë. Të gjitha vendimet e tjera në sistem varen kryesisht nga zgjedhja e këtyre komponentëve.

Platforma të ndryshme mund të përdoren në pjesë të ndryshme të një sistemi kompleks: disa - si serverë të niveleve të ndryshme, të tjera - në vendet e punës të përdoruesve dhe punonjësit e departamenteve të informacionit si stacione pune. Zgjedhja e opsioneve të platformës është një vendim kyç gjatë dizajnimit të një sistemi informacioni.

Në thelb, ky është gjithmonë një problem i rëndësishëm dhe kompleks që duhet zgjidhur kur ndërtohet ndonjë IS për qëllime të ndryshme. Nëse detyra vendoset në mënyrë më strikte - për të justifikuar optimalitetin e opsioneve të platformës së zgjedhur, atëherë formulimi dhe zgjidhja e saj kërkojnë kërkime mjaft të gjera dhe intensive me njohuri (formimi i modeleve, përcaktimi i kritereve të optimalitetit, si dhe kryerja e modelimit, i cili në disa raste është mjaft punë intensive). Nuk ka rekomandime uniforme për zgjidhjen e këtyre problemeve. Disa kompani përdorin versione efektive të sistemeve në të cilat, duke transferuar operacionet kryesore nga makina qendrore në stacionet e punës, rritet shkalla e paralelizimit të procesit të llogaritjes. Të tjerët, përkundrazi, preferojnë sisteme qendrore të konsoliduara që ofrojnë paralelizim të proceseve për shkak të menaxhimit më të mirë dhe në të njëjtën kohë një shkallë të lartë të sigurisë së informacionit.

Opsionet e strukturës. Përveç shumëllojshmërisë së kombinimeve të mundshme të mjeteve që mund të formojnë bazën e një SI, është e nevojshme të merren parasysh opsionet e shumta për organizimin e sistemit, proceset teknologjike që mund të zbatohen në sistem dhe standardet përkatëse, si. si dhe shumëllojshmëria e strategjive të vendimmarrjes së personelit dhe menaxhmentit.

Kriteret natyrore në problemet e zgjedhjes së zgjidhjeve për zhvillimin e sistemit janë tregues ekonomikë. Në to, variablat kryesorë mund të jenë kostot. Kostot e blerjes dhe instalimit të një grupi mjetesh teknike, softuerësh dhe mjetesh të tjera nuk i shterojnë të gjitha kostot. Trajnimi i personelit, përgatitja dhe mirëmbajtja e ambienteve, zhvillimi i programeve të aplikimit, mbështetja e pajisjeve dhe qëllime të tjera gjithashtu kërkojnë fonde, kështu që opsioni i thjeshtë i zgjedhur mund të mos jetë optimal, duke marrë parasysh të gjitha kostot shoqëruese, d.m.th. sipas OST.

Në këto kushte, reduktimi i problemit në një zgjedhje midis një sistemi thjesht qendror dhe një sistemi të shpërndarë gjithashtu nuk pasqyron situatën në tërësinë e saj. Kështu, sipas kompanisë analitike ITG, një sistem qendror i bazuar në mainframe IBM ES/9000 me një rrjet prej 50 ose më shumë PC IBM ka avantazhe të qarta mbi një të shpërndarë: kostoja mesatare totale e një stacioni pune përdoruesi të PC në këtë sistem është afërsisht 2 herë më e ulët, dhe mesatarja e kostos totale të transaksionit është afërsisht 7-10 herë më e ulët se në internet.

Ndarja e plotë është lënë pas dhe procesi i kundërt tashmë është duke u zhvilluar. Është e njohur se mirëmbajtja e centralizuar e burimeve kompjuterike me një numër të madh përdoruesish është ekonomikisht më fitimprurëse sesa mirëmbajtja e shpërndarë. Sipas ITG, për sistemet financiare kostoja për përdorues në vit me një sistem të decentralizuar të bazuar në serverët UNIX është 11.6 mijë dollarë, kur përdoret një server UNIX - 4.9 mijë dollarë, dhe një mainframe IBM S /390 - 3.4 mijë dollarë (kjo vlen për një nivel prej 500 përdoruesve, me 1000 përdorues, avantazhi i S/390 rritet edhe më shumë).

Sipas departamentit të sistemeve të mëdha të IBM Eastern Europe, me rritjen e numrit të përdoruesve në një sistem të shpërndarë, kostoja e një stacioni pune rritet, ndërsa në një sistem të centralizuar, përkundrazi, zvogëlohet. Për më tepër, lëshimi i përpunuesve të rinj çon në një ulje të kostos prej 1 MIPS: në fillim të vitit 1999, ky çmim në sisteme të ndryshme ishte tashmë 5-6 mijë dollarë dhe po zvogëlohet gjithnjë e më shumë. Kjo çon në një reduktim përkatës të numrit të pragut të stacioneve të punës, në të cilat mirëmbajtja e një stacioni pune në sistemet e bazuara në mainframe S/390 është më pak se në një sistem të shpërndarë, dhe përdorimi i mainframe bëhet më fitimprurës. Ky kufi në fillim të vitit 1999 ishte në nivelin e 100 vendeve të punës.

Kostoja e postës elektronike në vit për person për një numër përdoruesish nga 1 deri në 5 mijë është 287 dollarë në sistemet e decentralizuara të bazuara në Windows NT, 149 dollarë në sistemet e centralizuara të bazuara në NT, 116 dollarë në sistemet e bazuara në UNIX dhe bazën S/390 - 88 $ Kostoja totale e pronësisë (TCO) në vit për përdorues që punon me aplikacionet e përpunimit të transaksioneve në internet me mirëmbajtje të centralizuar nga serverët UNIX është pothuajse 5.5 mijë dollarë, dhe për mainframe - rreth 3.1 mijë dollarë Sistemet e shpërndara të bazuara në Windows NT janë më pak ekonomike.

Vërtetë, kur përpiqemi t'i zbatojmë këto statistika në kushtet ruse, duhet të kujtojmë specifikat e brendshme. Këtu, para së gjithash, duhet marrë parasysh niveli relativisht më i ulët i pagave në vendin tonë, ndërkohë që kostoja e punës në vlerësimin “amerikan” jep një kontribut vendimtar në kostot totale me një numër të madh përdoruesish. Shumë zëra të tjerë të kostos lidhen gjithashtu me nivelin e pagave në industri. E megjithatë dëshira për centralizim është evidente. Kështu, në Mars 2000, një superserver SUN Enterprise 10,000 u instalua në departamentin e Ministrisë së Tatimeve dhe Tatimeve në Moskë. Ai përfshin:

– 16 procesorë Ultra SPARC 400 MHz;

– 8 GB RAM;

– grupi kryesor i diskut StorEdge A 5200 me kapacitet 127 GB;

– Sistemi operativ Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Rreth 4 mijë përdorues janë të lidhur me nënsistemin “Regjistri i Bashkuar Shtetëror i Tatimpaguesve”.

Një seminar i mbajtur në Krasnoyarsk në vitin 2000 tregoi se në këtë rajon klientët po tregojnë interes për sisteme edhe më të vjetra se serverët RISC, për shembull, platformat AS/400 dhe S/390.

Në të njëjtën kohë, tendenca drejt zbërthimit të sistemeve vazhdon qartësisht. Megjithatë, nevoja e menaxhmentit të lartë të sistemit për sigurinë e tij të lartë dhe kontrollueshmërinë qendrore nuk mund të plotësohet me sisteme të lira dhe të aksesueshme të bazuara në PC dhe çon në zgjedhjen e sistemeve të bazuara në UNIX ose arkitekturave më të fuqishme tipike për makineritë me madhësi mesatare ( për shembull, IBM AS / 400), apo edhe mainframe (për shembull, IBM ES/9000).

Zhvillimi i një strategjie klient-server është një dëshirë për të kombinuar avantazhet e të dyja qasjeve: me disponueshmërinë e mjeteve të fuqishme në vendin e punës, për të pasur një sistem të menaxhuar dhe të sigurt në tërësi. Ka edhe disa veçori përgjatë kësaj rruge.

Kështu, kur kaloni nga një arkitekturë kompjuterike me dy nivele, duke përfshirë një server dhe një stacion pune klienti, në një me tre nivele, i cili gjithashtu përfshin një server aplikacioni të ndërmjetëm, si kostoja e zhvillimit të sistemit ashtu edhe çmimi total i licencave DBMS, nëse ato pakësohen, nuk ulen shumë. Kostoja e mirëmbajtjes së aplikacioneve zvogëlohet ndjeshëm: në vend që të instalojë dhe konfigurojë softuerin në çdo stacion pune (megjithëse në distancë, siç ndodh në versionin me dy nivele), administratori i sistemit të një sistemi me tre nivele do të instalojë dhe konfigurojë aplikacionin vetëm në serverë . Ndërfaqet e klientëve do të ngarkohen automatikisht në stacionet e punës; prandaj mund të reduktohet numri i administratorëve me kohë të plotë.

Në këto rrethana, një ndërmarrje që është gati të blejë një aplikacion të ri “klient-server” përballet me pyetjen:

Çfarë është më fitimprurëse - të blesh një sistem me dy nivele dhe të punësosh dy administratorë të tjerë të sistemit për ta shërbyer atë, ose të blesh një sistem me tre nivele, në të njëjtën kohë të blesh një kompjuter tjetër për të instaluar një server aplikacioni dhe të punësosh vetëm një sistem të ri administrator? Përgjigja varet kryesisht nga ajo që është më e lirë - serveri apo punëtori.

Një faktor tjetër i rëndësishëm në këto kushte është nevoja për të patur parasysh perspektivën e zhvillimit të sistemit. Ndërsa përdoruesit vendosin detyra, kërkesat për burime rriten dhe sistemi ngarkohet mbi parametrat e tij nominalë, duke ulur cilësinë e punës. Në praktikë, shumë kërkesa mund të plotësohen në mënyrë efektive si nga modelet e fuqishme kompjuterike të nivelit të ulët ashtu edhe nga modelet kompjuterike të nivelit të lartë me fuqi të ulët: për shembull, një kompjuter i fuqishëm ose makinë UNIX, një makinë UNIX ose AS/400; AS/400 ose ES/9000. Si rregull, të gjitha familjet e makinave lejojnë një rritje të konsiderueshme të burimeve (performancës, kapacitetit të memories, numrit të procesorëve) brenda vetes, të quajtur shkallëzim, i cili është gjithmonë më i lirë se ndryshimi i platformës. Kjo lejon që sistemi të ekzistojë për një kohë mjaft të gjatë brenda një platforme.

Kalimi nga një platformë në tjetrën për çdo sistem nuk është pa dhimbje dhe kërkon përpjekje, kohë dhe para, në disa raste mjaft domethënëse. Ndërmarrja humbet të ardhura, ndërsa ndonjëherë i gjithë sistemi pëson transformime të rëndësishme. Mbi këtë bazë, zgjedhja e modeleve më të vjetra të familjes kompjuterike duket e rrezikshme për shkak të perspektivës së përdorimit të shpejtë të mundësive të zgjerimit të tyre.

Për shumë vite, IP në vendin tonë është zhvilluar në bazë të zgjidhjeve standarde uniforme. Në vitet '90 Opsione të ndryshme platformash janë shfaqur tashmë dhe zgjedhja e një platforme për një sistem duket të jetë një detyrë optimizimi me shumë kritere duke marrë parasysh kushte specifike.

Duke përfunduar këtë pjesë, ne mund të theksojmë edhe një herë tiparet kryesore të mëposhtme të periudhës aktuale dhe, ka shumë të ngjarë, një perspektivë mjaft afatgjatë për prodhimin e këtyre fondeve:

– krijimi i një tregu të vetëm botëror për informatizimin;

– zhdukja e kufijve në aktivitetet e kompanive;

- zhvillimi i vazhdueshëm i bazës teknologjike të të gjithë komponentëve të sistemit, depërtimi i ndërsjellë i teknologjive të ndryshme;

– mungesa e kufijve të mprehtë ndërmjet sektorëve të prodhimit:

– përdoren të njëjtat elementë bazë, softueri dhe mjetet informative janë përkatësisht të pajtueshme, etj.;

– mjegullimi i kufijve ndërmjet kompanive (projekte të shumta korporative, sipërmarrje të përbashkëta, bashkime dhe mbirje reciproke të kompanive, pjesëmarrje e pjesshme në kapital);

– “Mohimi i mohimit”: krijimi dhe futja e produkteve të reja me karakteristika më të mira minon ndjeshëm interesin për ato që ende shiten. Kështu, përbërësit kryesorë të IT - mjediset e funksionimit, sistemet e përpunimit të të dhënave, mjetet për krijimin e programeve të aplikimit dhe sistemeve komplekse të aplikimit, si dhe mjetet kompjuterike - sigurojnë krijimin e strukturave elastike që lejojnë një zhvillim gjithëpërfshirës.

Vlen të përmendet veçanërisht rritja e fuqisë dhe përmirësimi i karakteristikave operacionale të kompjuterëve me fuqi të lartë, nga njëra anë, dhe fuqia e rritur ndjeshëm e kompjuterëve të mesëm, mini dhe mikrokompjuterëve, nga ana tjetër. Si rezultat, në bazë të kësaj të fundit, u bë e mundur ndërtimi dhe zhvillimi i sistemeve dhe teknologjive të tilla informacioni për të cilat më parë përdoreshin kompjuterë të fuqishëm dhe super të fuqishëm me qëllime të përgjithshme.