Vladimir Repin
Director general al Vladimir Repin Management LLC
Membru al ABPMP Rusia
Consultant Management
Antrenor de afaceri
Candidat la Științe Tehnice
Articolul discută problemele alegerii unei notații pentru descrierea proceselor în scopul reglementării ulterioare. Sunt comparate notațiile de flux de lucru utilizate frecvent, cum ar fi: „Diagramă simplă” în MS Visio, „Procedură” în Business Studio, notația ARIS eEPC și altele. Când se compară notațiile, accentul principal este pe crearea diagramelor de proces care sunt simple și ușor de înțeles pentru angajații organizației.
Pentru analiștii de afaceri ai companiilor, tezele discutate în articol reprezintă un motiv serios de a se gândi cât de eficiente sunt abordările pe care le folosesc pentru elaborarea diagramelor grafice ale proceselor organizaționale.
Introducere
Unul dintre cele mai importante obiective ale creării diagramelor de proces grafice este utilizarea lor ulterioară în documentele de reglementare ale organizației. Aceste scheme, de regulă, sunt folosite de angajații care nu sunt instruiți în notații complexe, nu au abilități de analiză a sistemului etc. Simplitatea și claritatea schemelor sunt foarte importante pentru ei. Diagramele complexe, confuze, care conțin multe simboluri diferite, sunt slab înțelese de oameni, ceea ce le face dificil de utilizat în practică. Prin urmare, în scopuri practice, este important să selectați și să utilizați corect notația (metodologia) pentru descrierea proceselor. Ce criterii ar trebui folosite pentru a alege o astfel de notație? Cum să comparăm diferite notații între ele? Să ne uităm la câteva exemple de descriere a unui proces de afaceri folosind notații populare și să încercăm să răspundem la aceste întrebări.
Comparația notațiilor
Pentru comparație, au fost alese următoarele notații de descriere a procesului:
- „Diagramă simplă” (afișarea mișcării documentelor, folosind blocul „Soluție”);
- „Schema bloc simplă” (fără afișarea mișcării documentelor, fără utilizarea blocurilor „Soluție”);
- „Procedura” sistemului Business Studio (una dintre posibilele opțiuni de prezentare);
- ARIS eEPC.
Un proces simplu și intuitiv a fost ales ca caz de testare. Rezultatele descrierii acestui proces sunt prezentate în Fig. 1-4.
Orez. 1. Diagrama procesului în notația „Diagramă simplă” în MS Visio (cu mișcarea documentelor, folosind blocul „Soluție”)
În diagrama prezentată în Fig. 1, secvența operațiunilor procesului în timp este afișată cu săgeți groase, iar mișcarea documentelor este afișată cu săgeți punctate subțiri. Blocurile de soluție sunt folosite într-un mod clasic. Ele afișează informații (întrebări) de care „depinde” cursul ulterior al procesului. Această abordare a utilizării „diamantelor” este foarte comună. Dar, de fapt, întreaga logică a luării deciziilor și a formării anumitor rezultate (documente) ar trebui să fie cuprinsă în operațiunile procesului. Dacă vă gândiți bine, valoarea (sensul) desenului acestor „diamante” nu este evidentă. Ce fel de obiecte sunt acestea: operațiuni de proces, evenimente? Se pare că nu este nici una, nici alta. Aceștia sunt mai degrabă operatori pentru a lua o decizie bazată pe o anumită condiție. Dar dezvoltăm o diagramă de proces pentru oameni și nu scriem un program de calculator într-un limbaj special. Într-un program de calculator, un „diamant” ar fi o operațiune cu drepturi depline pentru compararea condițiilor etc. Dar pe o diagramă de proces trebuie să arătați obiecte reale - procese efectuate de oameni, documente, sisteme informatice etc. Gândiți-vă dacă este este corect să afișați „diamantele” separat de operațiunile de proces pe diagramă? În schimb, puteți:
- Descrieți logica luării deciziilor sub forma unei secvențe de operații pe diagrama procesului luat în considerare;
- Descrieți logica sub forma unei diagrame a pașilor subprocesului corespunzător, trecând la nivelul următor;
- Descrieți logica în text (în atributele text ale operației) și afișați-o ulterior în regulamentele de execuție a procesului.
Să formulăm „pro” și „contra” metodei de utilizare a „diamantelor” discutate mai sus (Fig. 1).
„Diagramă simplă” în MS Visio (cu mișcarea documentului, folosind blocul „Soluție”)
În fig. Figura 2 prezintă un exemplu de același proces, descris doar fără utilizarea blocurilor și documentelor „Soluție”. Este ușor de verificat că această diagramă are cu 24 de elemente grafice mai puține decât diagrama din Fig. 1. Schema Fig. 2 pare mult mai simplu. Elementele grafice nu uimesc ochii, iar din punct de vedere al conținutului informațional, această diagramă este destul de înțeleasă și accesibilă utilizatorului final. Dacă pentru fiecare operațiune de proces descrii cerințele pentru implementarea acesteia în text, atunci prin combinarea formelor de prezentare tabelare și grafice, poți descrie destul de adecvat procedura de executare a procesului pentru angajații companiei.
Orez. 2. Diagrama procesului în notația „Diagramă simplă” în MS Visio (fără deplasarea documentului, fără a utiliza blocul „Soluție”)
„Pro” și „contra” unei reprezentări grafice a procesului în forma prezentată în Fig. 2 sunt prezentate mai jos.
„Diagramă simplă” în MS Visio (fără mișcarea documentului, fără a utiliza blocul „Soluție”)
În general, utilizarea diagramelor într-un format similar cu cele prezentate în Fig. 2 este convenabil atât pentru dezvoltatori, cât și pentru angajații care lucrează la aceste scheme.
În fig. Figura 3 prezintă o diagramă de proces generată în notația „Procedură” a mediului de modelare Business Studio. Schema are mai multe caracteristici. În primul rând, blocurile „Decizie” sunt utilizate într-un mod nestandard - nu ca element grafic pentru afișarea unei întrebări și ramificații, ci ca o operațiune de proces cu drepturi depline asociată cu luarea deciziilor. În Business Studio, „diamantul” are aproape toate atributele unui proces cu drepturi depline, dar nu poate fi descompus (poate că dezvoltatorii de sistem vor face acest lucru posibil în timp). Folosirea unui „diamant” (în loc de un patrulater) face diagrama mai vizuală. În același timp, puteți introduce orice informație text în atributele „diamantului”: descriere, început, finalizare, cerințe de termen etc.
A doua caracteristică a diagramei de proces prezentată în Fig. 3, este aplicarea săgeților. Pentru a afișa o secvență de operații, puteți utiliza o săgeată cu un singur vârf - săgeata „precedență”. Puteți folosi o săgeată cu două capete pentru a afișa mișcarea documentului. Cu toate acestea, în Business Studio vă puteți descurca folosind un singur tip de săgeți - săgețile „precedentă”. În același timp, numărul necesar de documente care sunt definite în directorul de obiecte de activitate poate fi legat de săgeți numite.
Această abordare face posibilă:
- Reduceți semnificativ numărul de elemente grafice pe diagrama procesului și, în același timp;
- Afișați în regulamentele de proces informațiile necesare despre documentele de intrare și de ieșire.
Astfel, fără a aglomera diagrama cu elemente inutile, putem totuși să descriem complet procesul și să încărcăm toate informațiile necesare în reglementări.
Faptul că numele săgeții nu depinde de documentele care îi sunt atașate ne permite să denumim săgețile de pe diagramă în cel mai înțeles și convenabil mod pentru angajați. De exemplu, un set de documente specifice poate fi legat de săgeata de prioritate „Un set de rapoarte a fost pregătit”. Numele săgeții în acest caz indică executantului evenimentul care a finalizat operația anterioară numită „Generează raport de colectare pentru ziua respectivă”. (Rețineți că în metodologia companiei STU, săgeata de după operațiunea procesului este o entitate, nu un eveniment. După blocul „Decizii”, puteți afișa posibilele rezultate ale deciziei).
Orez. 3. „Procedura” a sistemului Business Studio (opțiune cu utilizarea netradițională a blocurilor „Soluție”)
„Pro” și „contra” unei reprezentări grafice a procesului în forma prezentată în Fig. 3 sunt prezentate mai jos.
„Procedura” a sistemului Business Studio (opțiune cu utilizarea netradițională a blocurilor „Soluție”)
Când utilizați Business Studio, notația Procedure poate fi utilizată în moduri ușor diferite. Autorul articolului este înclinat spre abordarea prezentată în Fig. 3.
În fig. Figura 4 prezintă o diagramă a procesului luat în considerare, dezvoltată în notația ARIS eEPC. Rețineți că unele operațiuni de proces nu se potriveau pe diagramă. Această diagramă parțială a unui proces simplu, scrisă în notația ARIS eEPC, conține patru instrucțiuni logice și opt evenimente! Persoana care citește diagrama trebuie să fie capabilă să interpreteze corect toți acești operatori logici. Fără pregătire specială și anumite abilități în citirea unor astfel de diagrame, este puțin probabil ca un angajat obișnuit să poată înțelege logica procesului în cauză fără o descriere detaliată a textului sau ajutorul unui analist de afaceri calificat.
Rețineți că diagrama procesului din notația ARIS eEPC ocupă mult mai mult spațiu decât diagramele prezentate în Fig. 1-3. Complexitatea formării unei astfel de scheme este, de asemenea, semnificativ mai mare.
Orez. 4. Diagrama de proces în notația ARIS eEPC (încorporată în Business Studio)
Diagrama de proces în notația ARIS eEPC (încorporată în Business Studio)
În general, dacă nu aveți de gând să cumpărați SAP R/3, atunci alegerea și utilizarea notației ARIS eEPC nu este, din punctul de vedere al autorului articolului, soluția optimă. Merită să acordați atenție notațiilor pentru descrierea proceselor care sunt mai vizuale și mai intuitive pentru artiști. Cu toate acestea, unii pot considera notația ARIS eEPC mai vizuală și mai ușor de înțeles. Într-o anumită măsură, aceasta este o chestiune de gust.
Descrierea procesului în scopuri de automatizare ulterioară
Este interesant să luăm în considerare exemplul de mai sus de descriere a unui proces de afaceri dacă este prezentat în notația BPMN 2.0. Această notație este destinată să descrie procesele „executabile”, adică procesele pe care sistemul BPM le suportă.
Părerea dvs. despre utilizarea BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, director general al companiei Business Console, împărtășește:
„În fig. Figura 5 ilustrează același proces în notație BPMN. După cum putem vedea, această figură este similară cu Fig. 1: în notația BPMN, sarcinile sunt descrise ca dreptunghiuri, furculițele ca romburi și datele ca o pictogramă similară unui document. Fluxurile de control sunt linii continue, fluxurile de date sunt punctate.
Trebuie avut în vedere că această diagramă folosește doar o mică parte din notația BPMN: doar un tip de furcă din 5 disponibil în paletă, un tip de sarcină din 8. Pe lângă o paletă mai largă, această notație este se distinge prin capacitatea de a modela nu numai un flux de lucru izolat, ci și mai multe procese, interacționând între ele prin mesaje sau date. În plus, această notație este mai strictă: definește nu numai pictogramele, ci și regulile prin care acestea pot fi combinate între ele. Necesitatea unor astfel de reguli este dictată de faptul că notația BPMN se concentrează nu numai pe faptul că va fi citită de oameni, ci și pe execuția directă prin software special - „motorul” sistemului BPM.
În același timp, așa cum arată acest exemplu, atunci când se folosește un subset limitat al paletei, BPMN se dovedește a fi nu mai complicat decât o diagramă convențională. Ei bine, pentru cei care doresc să stăpânească profesional BPMN, recomandăm formare specializată bpmntraining.ru.”
Orez. 5. Diagrama procesului în notație BPMN 2.0
Practica de viata
În fig. Figura 6 prezintă un fragment dintr-o diagramă de proces dezvoltată de analiștii de afaceri ai unei companii foarte specifice în notația inventată de ei. Diagrama este construită folosind principiile unei „organigrame simple” - blocul „Soluție” este utilizat în versiunea sa clasică. În plus, diagrama prezintă multe alte simboluri utilizate într-un mod nestandard.
Orez. 6. Exemple de diagramă de proces pentru una dintre companii
La formarea diagramei Fig. 6, analiștii de afaceri, evident, „s-au luptat” pentru claritate și înțelegere maximă pentru utilizatorul obișnuit. Ei au căutat să minimizeze, sau chiar să elimine, comentariul textual asupra diagramelor de proces. Interpreții au fost pur și simplu tipăriți cu o diagramă în format A3, la citire, totul a devenit imediat clar: ce să facă, cum, ce documente să folosească etc.
Schema luată în considerare nu este, desigur, un exemplu de simplitate și claritate. Dar a fost format pentru a transmite maximum de informații utile celor implicați în proces.
Concluzii
Așadar, este evident că atunci când descrii procesele trebuie să te străduiești pentru simplitate și claritate pentru angajați.
Utilizarea de notații complexe, formalizate atunci când descrieți procesele conduce la:
- Dificultăți în utilizarea (interpretarea) diagramelor de către angajații obișnuiți;
- Imposibilitatea (dificultatea) organizării muncii pentru a descrie procese de către angajații departamentelor care nu au urmat o pregătire specială;
- O creștere semnificativă a costurilor forței de muncă ale analiștilor de afaceri pentru formarea de scheme;
- Dificultăți suplimentare la documentarea circuitelor (volum mare etc.).
Prin urmare, nu ar trebui să aglomerați diagrama procesului cu diverse elemente grafice. Dar chiar dacă sunt folosite, este mai bine să poarte informații utile pentru angajați și nu sunt doar o consecință a aplicării formale a notațiilor de modelare.
http://finexpert.ru/ - mediu de comunicare pentru profesioniști http://bpm3.ru/ - procese, proiecte, eficiență
Introducere
Modelarea proceselor de afaceri este procesul de reflectare a unei viziuni subiective asupra fluxului muncii sub forma unui model formal constând din operațiuni interconectate.
Scopul modelării este de a sistematiza cunoștințele despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică clară, care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite.
În prezent, piața tehnologiei informatice oferă mai multe programe speciale care vă permit să cercetați o întreprindere și să construiți un model. Alegerea metodologiei și instrumentelor cu care se realizează modelarea proceselor de afaceri nu este fundamentală. Există metodologii și instrumente standardizate, testate în timp, cu care puteți sonda o întreprindere și construi modelul acesteia. Avantajul lor cheie este simplitatea și accesibilitatea la stăpânire.
procesele a fost compilat prin metodologia SADT. În prezent, cea mai utilizată metodologie pentru descrierea proceselor de afaceri este standardul IDEF al SUA.
Principalul avantaj al ideii de a analiza procesele de afaceri ale unei întreprinderi prin crearea modelului acesteia este versatilitatea acesteia. În primul rând,
modelarea proceselor de afaceri este răspunsul la aproape toate întrebările,
referitoare la îmbunătățirea activităților întreprinderii și creșterea competitivității acesteia. În al doilea rând, managerul sau conducerea unei întreprinderi care a implementat o metodologie specifică va avea informații care le vor permite să-și îmbunătățească în mod independent întreprinderea și să prezică viitorul acesteia.
1 Esența și semnificația modelării proceselor de afaceri
Modelarea proceselor de afaceri vă permite să analizați nu numai modul în care întreprinderea funcționează în ansamblu, modul în care interacționează cu organizațiile externe, clienții și furnizorii, ci și modul în care sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă în parte.
Există mai multe abordări pentru definirea conceptului
„modelarea proceselor de afaceri”:
1) modelarea proceselor de afaceri este o descriere a afacerii
procesele întreprinderii, permițând managerului să cunoască modul în care lucrează angajații obișnuiți, iar angajaților obișnuiți să cunoască modul în care lucrează colegii lor și spre ce rezultat final sunt vizate toate activitățile lor;
2) modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi oportunități de îmbunătățire a activităților unei întreprinderi;
3) modelarea proceselor de afaceri este un instrument care vă permite să anticipați și să minimizați riscurile care apar în diferitele etape de reorganizare a activităților unei întreprinderi;
4) modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să evaluați activitățile curente ale unei întreprinderi în raport cu cerințele,
cerințe pentru funcționarea, managementul, eficiența acestuia,
rezultatele finale ale performanței și satisfacția clienților
5) modelarea proceselor de afaceri este o metodă care vă permite să oferiți o estimare a costurilor fiecărui proces, luat individual, și tuturor proceselor de afaceri dintr-o întreprindere, luate împreună;
6) modelarea proceselor de afaceri este întotdeauna modalitatea corectă de a identifica problemele actuale într-o întreprindere și de a le anticipa pe cele viitoare.
Întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și practici de afaceri, îmbunătățirea calității rezultatelor finale
activități și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de conducere și organizare a activităților întreprinderilor.
Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele producătorului, creează valoare şi produce rezultate pentru consumator. Printre principalele motive,
încurajând o organizație să optimizeze procesele de afaceri, putem evidenția necesitatea reducerii costurilor sau a duratei ciclului de producție, cerințele impuse de consumatori și de stat, introducerea unor programe de management al calității, fuziuni de companii, contradicții intra-organizaționale etc.
Modelarea proceselor de afaceri este un mijloc eficient de a găsi modalități de optimizare a activităților unei companii, un mijloc de prognoză și minimizare a riscurilor care apar în diferitele etape ale reorganizării întreprinderii. Această metodă vă permite să oferiți o evaluare a costurilor fiecărui proces individual și tuturor proceselor de afaceri ale organizației în ansamblu.
Deciziile de modelare a proceselor de afaceri sunt de obicei luate din motivele prezentate în Figura 1.
Figura 1 - Motive pentru luarea unei decizii privind modelarea proceselor de afaceri
Modelarea proceselor de afaceri acoperă multe aspecte
activitati ale companiei:
schimbarea structurii organizatorice;
optimizarea funcțiilor departamentelor și angajaților;
redistribuirea drepturilor și responsabilităților managerilor;
modificări ale reglementărilor interne și ale tehnologiei operațiunilor;
noi cerințe pentru automatizarea proceselor în curs etc.
Scopul modelării este de a sistematiza cunoștințele despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică clară, care este mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării lor și secvența fluxului de documente.
Modelarea proceselor de afaceri ale unei organizații include două etape: structurală și detaliată.
Modelarea structurală a proceselor de afaceri ale unei organizații poate fi efectuată în notația IDEF0 folosind setul de instrumente BPwin sau în UML folosind setul de instrumente Rational Rose. Modelarea detaliată este efectuată în UML.
În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:
1) structura organizatorica existenta;
2) documente și alte entități utilizate în executarea simulatelor procesele de afaceri și cele necesare pentru modelarea fluxului de documente, cu descrieri ale semnificației lor principale;
3) structura proceselor de afaceri, reflectând ierarhia acestora de la grupuri mai generale la procese de afaceri private;
4) diagrame de interacțiune pentru punctele finale procese de afaceri,
reflectând succesiunea creării și mișcării documentelor
(date, materiale, resurse etc.) între actori.
Modelul pregătit trebuie să fie agreat de arhitecți și programatori principali, confirmând că structura proceselor de afaceri este clară.
Modelarea detaliată a proceselor de afaceri este realizată în același model și ar trebui să reflecte detaliile necesare și ar trebui să ofere o imagine clară a activităților organizației.
Un model detaliat de proces de afaceri ar trebui să includă:
1) un set de precedente care reflectă posibilele opțiuni de implementare procesele de afaceri „ca atare”;
2) diagrame de activitate care detaliază secvența de execuție procese de afaceri;
3) diagrame de interacțiune care reflectă tiparele fluxului documentelor.
Modelele trebuie convenite cu specialiști de frunte ai organizației care au cunoștințele necesare.
Dacă, după construirea modelelor, nu s-a ajuns la un acord, trebuie făcute clarificările și ajustările necesare modelului. Procesul de iterație (coordonare, ajustări și clarificări) trebuie repetat până când se confirmă pe deplin faptul că modelul este de înțeles și reprezintă fără ambiguitate detaliile proceselor de afaceri.
2 Metodologie de modelare a proceselor de afaceri
Sub metodologia (notația) creării unui model (descriere) unei afaceri
procesul este înțeles ca un ansamblu de moduri prin care obiectele lumii reale și conexiunile dintre ele sunt reprezentate sub forma unui model. Orice metodologie (tehnică) include trei componente principale:
– baza teoretică;
– o descriere a pașilor necesari pentru a obține un rezultat dat;
Modelarea proceselor de afaceri poate fi realizată folosind diverse abordări, metodologii, notații și instrumente - în funcție de cerințele pentru model în fiecare caz specific. Ce determină aceste cerințe? În multe feluri - procesul de creare a unui sistem de automatizare în ansamblu, în cadrul căruia se realizează modelarea domeniului subiectului. Acest proces determină modul în care modelul va fi construit, rafinat și utilizat.
De regulă, un sistem este creat de o echipă de oameni. Acești oameni au specialități, experiențe, obiceiuri, educație, preferințe și calități personale diferite. Un model de proces de afaceri este construit astfel încât acești oameni să poată face schimb de cunoștințe în mod eficient și să ia decizii în comun pe măsură ce sistemul este creat. Modelul este limbajul de comunicare între părțile implicate în crearea unui sistem de automatizare -
clienți, experți, arhitecți etc. Trebuie organizat astfel încât fiecare parte, percepând sistemul modelat din propriul punct de vedere, să poată contribui efectiv la înțelegerea de ansamblu a domeniului subiectului.
Procesul de creare a unui sistem automat este adesea iterativ, astfel încât modelul trebuie să permită perfecționări succesive. În mod ideal, modelul ar trebui construit în așa fel încât atunci când este detaliat, elementele mai generale ale modelului construite anterior să nu fie modificate, ci să fie adăugate doar altele noi.
Modelul trebuie să fie rezistent la schimbările din domeniul subiectului. Aceasta înseamnă că trebuie organizat în așa fel încât atunci când subiectul se schimbă, se modifică doar un anumit set minim necesar de elemente de model. Mai mult, modelul în sine trebuie să fie
un instrument pentru reorganizarea proceselor de afaceri ca parte a creării unui sistem de automatizare.
Trebuie luate în considerare caracteristicile importante ale modelării afacerilor.
proceselor. În special, avantajele modelării proceselor de afaceri includ: creșterea calității și vitezei producției, reducând în același timp costurile; profesionalism sporit al angajaților;
cresterea competitivitatii companiei. Dezavantaje, la rândul lor:
exploatarea sporită a angajaților și problemele socio-psihologice conexe; necesitatea de a desfășura activități direcționate pentru a schimba cultura corporativă.
3 Istoricul dezvoltării metodologiilor de modelare a proceselor de afaceri
Baza multor metodologii moderne de modelare a afacerilor
procesele a fost elaborată prin metodologia SADT (Structured Analysis and Design Technique - metoda de analiză structurală și proiectare) și
limbaje algoritmice utilizate pentru dezvoltarea de software.
Într-o formă condensată, istoria dezvoltării metodologiilor de modelare a afacerilor
procesele este prezentată în Figura 2. Pentru claritate, istoria dezvoltării abordărilor de management al calității este prezentată în paralel.
Figura 2 - Istoricul dezvoltării metodologiilor de modelare a afacerilor
proceselor
În prezent, pentru a descrie, modela și analiza afaceri
proceselor, se folosesc mai multe tipuri de metodologii. Cele mai comune tipuri includ următoarele metodologii:
modelarea proceselor de afaceri (Business Process Modeling);
descrieri ale fluxurilor de lucru (Work Flow Modeling);
descrieri ale fluxurilor de date (Data Flow Modeling).
Metodologii pentru modelarea proceselor de afaceri (Business Process Modeling). Cea mai utilizată metodologie pentru descrierea afacerilor
procese – standardul SUA IDEF0. De la dezvoltarea sa, standardul nu a suferit modificări semnificative. În prezent, dezvoltarea metodologiei IDEF0 este asociată cu îmbunătățirea instrumentelor care o susțin - produse software pentru modelarea afacerilor.
procese (de exemplu, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool etc.).
Metodologia IDEF0 oferă analistului oportunități ample de a descrie afacerea organizației la cel mai înalt nivel, cu accent pe managementul proceselor. Notația vă permite să reflectați feedback-ul în modelul de proces
de diverse tipuri - privind informarea, managementul, deplasarea resurselor materiale.
Folosind metodologia IDEF familie, puteți afișa și analiza în mod eficient modelele de activitate ale unei game largi de sisteme complexe în diverse contexte. În același timp, lărgimea și profunzimea examinării proceselor din sistem sunt determinate de către dezvoltator însuși, ceea ce face posibilă să nu supraîncărcați modelul creat cu date inutile. ÎN
Următoarele standarde aparțin în prezent familiei IDEF:
IDEF0 - metodologia de modelare funcțională. Folosind limbajul grafic IDEF0 vizual, sistemul studiat le apare dezvoltatorilor și analiștilor ca un set de funcții interconectate. De regulă, modelarea IDEF0 este primul pas în studierea oricărui sistem;
IDEF1 este o metodologie de modelare a fluxurilor de informații în cadrul unui sistem, permițându-vă să afișați și să analizați structura și relațiile acestora;
IDEF1X (IDEF1 Extended) – metodologie de construire a structurilor relaționale. IDEF1X aparține tipului de metodologii „Entitate-Relație”.
(ER – Entity-Relationship) și este de obicei folosit pentru modelarea bazelor de date relaționale;
IDEF2 este o metodologie pentru modelarea dinamică a dezvoltării sistemelor.
Din cauza dificultăților foarte serioase de analiză a sistemelor dinamice, acest standard a fost practic abandonat, iar dezvoltarea lui s-a oprit chiar în stadiul inițial;
IDEF3 este o metodologie de documentare a proceselor care au loc într-un sistem, care este utilizată, de exemplu, în studiul proceselor tehnologice din întreprinderi. Folosind IDEF3
sunt descrise scenariul și succesiunea operațiunilor pentru fiecare proces. IDEF3 are o relație directă cu metodologia IDEF0 - fiecare
o funcție poate fi reprezentată ca un proces separat folosind
IDEF4 este o metodologie pentru construirea de sisteme orientate pe obiecte.
Instrumentele IDEF4 vă permit să afișați vizual structura obiectelor și principiile de bază ale interacțiunii lor, permițându-vă astfel să analizați și să optimizați sisteme complexe orientate pe obiecte;
IDEF5 – metodologie pentru studierea sistemelor complexe.
Sistemul ARIS este un set de instrumente pentru analizarea și modelarea activităților întreprinderii. Baza sa metodologică este o combinație de diferite metode de modelare, care reflectă puncte de vedere diferite asupra sistemului studiat. Același model poate fi dezvoltat folosind mai multe metode, ceea ce permite ARIS să fie utilizat de specialiști cu cunoștințe teoretice diferite și configurat să lucreze cu sisteme care au specificul lor.
ARIS acceptă patru tipuri de modele, reflectând diferite aspecte ale sistemului studiat:
modele organizatorice reprezentand structura sistemului -
ierarhia unităților organizaționale, a posturilor și a persoanelor specifice,
legăturile dintre acestea, precum și referința teritorială a unităților structurale;
modele funcționale care conțin o ierarhie a obiectivelor cu care se confruntă aparatul de management, cu un set de arbori de funcții,
necesare atingerii obiectivelor stabilite;
modele de informații care reflectă structura informațiilor,
necesare pentru implementarea întregului set de funcții ale sistemului;
modele de management care prezintă o viziune cuprinzătoare asupra
implementarea proceselor de afaceri în cadrul sistemului.
Exemplu de calcul de modelare și optimizare a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi de producțieAcest articol descrie un exemplu ilustrativ de calcule care sunt „conectate” în produse software care acceptă standardele MRP. Modelul este construit pe principiul determinării funcției țintă a unei întreprinderi și al specificării unui sistem de restricții în care aceasta trebuie să funcționeze. Modelul prezintă un aparat matematic simplu care explică procedura de generare a deciziilor emise de sistemul informaţional. Atunci când lucrați cu sisteme informaționale, procedura de determinare a parametrilor necesari ai unei sarcini este automatizată, în timp ce structura internă a algoritmilor poate fi necunoscută.
La rezolvarea problemelor de optimizare pentru întreprinderile producătoare se pot distinge următoarele aspecte: metodologic (de fond), informațional și tehnic.
Aspectul metodologic al modelării
Pentru a efectua planificarea sistematică a activităților întreprinderii, puteți utiliza o descriere a modelului. Aici se manifestă rolul fundamental al modelelor în teoria și practica managementului producției. Formalizarea clară, crearea de modele matematice, prezintă fără îndoială noi oportunități asociate în principal cu „obiectivizarea” ideilor intuitive, cu posibilitatea analizei critice a ipotezelor clar formulate și cu „automatismul” aparatului matematic, permițând trecerea de la ipoteze la concluzii
Procedura de elaborare a deciziilor de control, în general, poate fi descrisă ca o succesiune de etape ale formei:
Dacă se găsește o potrivire, opțiunea este acceptată pentru execuție, în caz contrar procedura se repetă.
La calcularea planului de lucru al unei întreprinderi, după prognozarea cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, este necesară distribuirea programului de producție pe perioade. Cea mai simplă soluție la problema unui plan de producție este de a aduce planul de producție, vânzările și cererea în deplină conformitate (desigur, dacă resursele și capacitatea de producție permit producția de produse în volume nu mai mici decât cererea).
Cu toate acestea, această soluție se poate dovedi a fi neprofitabilă din punct de vedere economic sau chiar inacceptabilă din punct de vedere tehnologic. Într-adevăr, variabilitatea nivelurilor de producție poate duce la faptul că în perioadele de cerere mare va fi necesară încărcarea echipamentelor cu productivitate scăzută, nespecializate și plata orelor suplimentare, iar în perioadele de cerere scăzută echipamentul va fi inactiv.
Prin urmare, poate fi recomandabil să se egalizeze producția prin renunțarea la respectarea strictă a egalității mai sus menționate a volumelor de producție, vânzărilor și cererii și să se creeze stocuri de produse finite. În acest caz, apar și alți factori negativi, și anume: necesitatea costurilor de depozitare, o creștere a volumului de capital de lucru.
Este important să aflăm care va fi decizia, ținând cont atât de aceștia, cât și de alți factori, și trebuie avut în vedere că într-o economie de piață, cererea prezentată în această etapă și nesatisfăcută în aceeași etapă dispare ulterior ( consumatorul care are nevoie urgentă de produs, după ce a primit un refuz de a-și satisface cererea pentru etapa curentă, retrage această cerere, concentrându-se pe un alt furnizor).
Cel mai subtil punct în aplicarea planificării optime este formalizarea conceptului de calitate a planului, clarificarea planului care este cel mai bun. Tabelul 1 prezintă criteriile de optimizare care pot fi utilizate la modelarea unei companii.
Tabelul 1
Criterii de optimizare a activităților întreprinderii
| № | Criteriul de optimizare | Comentariu |
| 1 | Volumul vânzărilor | Poate fi folosit pentru o întreprindere sau una dintre afacerile întreprinderii pentru care sarcina este de a crește cota de piață |
| 2 | Volumul productiei | Poate fi utilizat pentru o întreprindere sau una dintre afacerile unei întreprinderi pentru care sarcina este de a crește volumul de producție, atunci când capacitatea de producție este blocajul |
| 3 | Volumul proviziilor externe | Poate fi utilizat pentru o întreprindere sau una dintre afacerile întreprinderii care are sarcina de a crește volumul de achiziții atunci când oferta este blocajul |
| 4 | Costurile beneficiilor angajaților | Poate fi utilizat pentru o întreprindere sau una dintre afacerile întreprinderii pentru care sarcina este de a reduce costurile salariale atunci când acest element de cost este semnificativ |
| 5 | Fluxul financiar | Poate fi utilizat pentru o întreprindere sau una dintre afacerile unei întreprinderi pentru care sarcina este de a crește fluxul de numerar, atunci când blocajul este lichiditatea |
| 6 | Profit/profitabilitate | Poate fi folosit pentru o întreprindere sau una dintre afacerile unei întreprinderi pentru care sarcina este de a crește eficiența operațiunilor, atunci când prima sarcină a managementului financiar - asigurarea lichidității întreprinderii - este retrogradată pe poziții secundare. |
În exemplu, fluxul financiar bazat pe profit marginal este luat drept criteriu de calitate, care se formează ca diferență între veniturile din vânzări de produse și plățile pentru costuri variabile (costuri cu materii prime, forță de muncă a lucrătorilor principali de producție). Plățile pentru cheltuieli fixe nu sunt luate în considerare, deoarece acestea nu depind, în anumite limite, de volumele de producție și, în consecință, nu influențează luarea deciziilor. Această problemă poate apărea pentru o întreprindere care intenționează să implementeze un mic proiect de investiții într-un an fără a atrage fonduri împrumutate. Pentru anul în curs, se urmărește acumularea maximă posibilă de bani pentru a susține activitățile curente anul viitor și realizarea unui mic proiect de investiții.
Exemplul descrie o metodologie de planificare optimă a sistemelor de producție bazată pe modele deterministe volumetrice. Un sistem de producție cu conexiuni liniare este considerat în dinamică. Ca perioadă de planificare a fost ales un an cu defalcare lunară. Există multe metode de planificare, inclusiv planificarea optimă. Toate acestea se caracterizează prin dorința de a alege un plan care este cel mai bine coordonat cu capacitățile interne ale întreprinderii și cu condițiile externe, iar prognoza ambelor pentru perioada de planificare se realizează folosind modele matematice.
În exemplul luat în considerare, se încearcă să se prezinte o descriere cuprinzătoare a problemei planificării financiare a proceselor de afaceri, subliniind conceptul de planificare financiară, o descriere formală, prezentarea și justificarea algoritmilor pentru construirea planurilor financiare și calculele bugetare specifice. .
Enunțarea problemei
Formularea corectă a problemei oferă 50% din soluție
Procesul de formulare a problemei presupune dezvoltarea unui model de întreprindere. Modelul de întreprindere se bazează pe o descriere a principalelor procese de afaceri ale întreprinderii. Pentru fiecare proces de afaceri identificat, se construiește un model cantitativ, iar apoi, prin consolidarea informațiilor despre procesele de afaceri, se obține o descriere cantitativă sumară a întreprinderii. În exemplul luat în considerare, este construit un model al planului financiar al întreprinderii.
Descrierea proceselor de afaceri
Conceptul de modelare a unei întreprinderi în descrieri de bază ale proceselor de afaceri este prezentat în Diagrama 1. Diagrama urmează în mod clar logica detalierii secvenţiale utilizată în modelarea proceselor de afaceri ale întreprinderii. În prima etapă, este construit cel mai gros model al întreprinderii - un model funcțional care oferă o idee despre funcțiile întreprinderii și distribuția responsabilităților pentru implementarea lor. Modelul funcțional al unei întreprinderi nu conține informații despre interrelațiile funcțiilor. În acest scop, este construit un model de proces (vezi Diagrama 1). Modelul de proces oferă, de asemenea, o descriere a fluxurilor de resurse (materiale, informații etc.) utilizate în îndeplinirea funcțiilor, dar nu oferă o estimare a costurilor acestora, care este necesară pentru calcularea planului financiar al întreprinderii. Prin urmare, este necesar să se clarifice descrierea proceselor de afaceri prin construirea unui model cantitativ al proceselor de afaceri (vezi Diagrama 2), care determină costul executării unui proces de afaceri. După construirea unui model cantitativ al proceselor de afaceri, este posibil să se construiască un model al planului financiar al întreprinderii (vezi diagrama 1).
Schema 1 Principalele procese de afaceri ale unei întreprinderi de producție
Schema 2 Diagrama conceptuală a unei descrieri cantitative a unui proces de afaceri
Declarația calitativă a problemei
Înainte de a începe să faceți calcule, trebuie să definiți clar ce obiective dorește să atingă compania și ce cale va alege pentru a atinge acest lucru.
Acest capitol discută unul dintre procesele de management al proceselor de afaceri - planificarea. Mai mult, sarcina întocmirii unui plan financiar (buget) este considerată o problemă de optimizare.
Două formulări comune ale problemelor de optimizare sunt:
Găsiți maximul funcției obiectiv sub constrângeri de resurse date.
Minimizați resursele necesare pentru atingerea valorii dorite a funcției obiectiv.
Sarcina arată astfel:
Compania produce și vinde o anumită gamă de produse. Acest capitol discută planificarea operațională a produsului, deci se presupune că sortimentul nu se modifică pe parcursul perioadei de planificare. Dar asta nu înseamnă că în fiecare lună va fi vândută sau produsă întreaga gamă de produse.
Piața de vânzări are următorii parametri:
Structura capacităţii de producţie este de asemenea considerată dată. Sunt cunoscute datele privind capacitatea unităților de producție.
Există date despre costurile de producție:
Perioada de rulaj nu este mai mare de o lună, adică. Achiziționând materiale în orice lună, poți avea timp să produci produse și să le vinzi pe piețe.
Piața materiilor prime are următorii parametri:
Expunerea formală a problemei
Formalizarea sarcinii este un pas necesar pentru utilizarea metodelor matematice de rezolvare
Utilizarea modelelor de producție computațională nu ridică dificultăți conceptuale deosebite, ci este o procedură destul de obositoare care necesită o atenție deosebită în timpul dezvoltării sale. Din punct de vedere al conținutului, aceste modele nu depășesc nivelul matematicii școlare, limitându-se, de regulă, la utilizarea a două operații matematice: adunarea și înmulțirea.
Descrierea programului de vânzări
Atunci când descrie programul de vânzări, modelul descrie următoarele variabile: volumele vânzărilor de produse, cererea pentru fiecare produs, stocurile de produse finite, prețul de vânzare al produsului, rata de creștere a prețului produsului, veniturile din vânzările de produse, ratele de colectare pentru fiecare produs.
Logica calculelor este simplă. În primul rând, venitul planificat din vânzarea fiecărui produs este calculat pentru toate perioadele planificate. Această valoare este calculată prin înmulțirea prețului de vânzare planificat al produselor cu volumul de vânzări planificat. Modelul ține cont de dinamica creșterii prețurilor la produse din cauza inflației. Pentru a calcula încasările de numerar planificate din vânzările de produse, este necesară ajustarea veniturilor planificate ținând cont de încasările efective de numerar. Pentru aceasta se folosesc coeficienți de colectare, care determină ce parte din produsele expediate va fi plătită în aceeași perioadă și ce parte în perioadele ulterioare. Ratele de colectare pot fi atribuite de către experți sau pot fi calculate dintr-o analiză a registrului de vechime a creanțelor, dacă există unul în companie.
Modelul programului de vânzări ia în considerare o serie de restricții, în special limitarea volumului vânzărilor de produse. Cererea pentru produs este considerată cunoscută, adică în ce volume își poate vinde compania produsele în fiecare perioadă de planificare.
Descrierea programului de producție
Programul de producție din model este descris de următoarele variabile: volumele de producție, costurile unitare ale unităților de producție, capacitatea fiecărei unități de producție, costul unei unități de timp a fiecărei unități, rata de creștere a costului unei unități de producție. timpul unității, plățile pentru utilizarea unităților de producție, coeficienții de colectare pentru fiecare unitate de producție. Conceptul de unitate de producție include și resursele de muncă ale lucrătorilor din producție.
Se folosește următoarea schemă de calcul. În primul rând, se calculează costurile unităților de producție pentru fiecare produs. Pentru a face acest lucru, se însumează toate produsele costurilor unitare ale unităților de producție și costul unei unități de timp de utilizare a acestora. Apoi, folosind coeficienții de colectare, se determină plăți în numerar pentru utilizarea fiecărei unități de producție în timpul producției.
În modelul programului de producție, sunt luate în considerare o serie de restricții, în special limitarea capacității de producție.
Descrierea programului de aprovizionare
Programul de aprovizionare este descris de următoarele variabile: volumele de achiziții de materiale, costul materialelor, coeficientul de creștere a prețului, stocurile de materiale, consumul specific de materiale pe unitatea de producție, plăți pentru materiale, ratele de colectare.
Modelul folosește următoarea schemă de calcul. Se stabilesc costurile achizitionarii materialelor. Pentru a face acest lucru, sunt însumate toate produsele de consum specific de materiale și volumele de producție. Apoi, cu ajutorul coeficienților de colectare, se determină plățile în numerar pentru materialele achiziționate.
Modelul programului de aprovizionare ia în considerare o serie de restricții, în special limitarea volumului de achiziții.
Descrierea planului financiar
Planul financiar este descris de următoarele variabile: numerar la începutul/sfârșitul perioadei, încasări/plăți în numerar, flux de numerar. Modelul planului financiar consolidează informațiile privind încasările și plățile din modelele de vânzări, producție și aprovizionare.
Expunerea formală a problemei
Funcția obiectiv constă din trei componente: venituri din vânzările de produse, plăți pentru utilizarea instalațiilor de producție (în acest exemplu, forța de muncă a principalilor lucrători de producție) și plăți pentru materialele furnizate.
Astfel, în cursul rezolvării problemei, este necesar să se ia următoarele decizii de planificare:
Aceste decizii ar trebui să maximizeze fluxul financiar bazat pe profitul marginal.
|
Expunerea formală a problemei Funcția obiectivă (criteriul optimității) - fluxul de numerar bazat pe profitul marginal pentru toate perioadele de planificare:  Problemă de programare liniară - maximizarea functiei obiectiv  Limitări ale modelului
Restricții de vânzare:
Restricții de producție:
 Restricții de aprovizionare:
Restricții financiare:  Condiții limită:
volumele vânzărilor de produse, volumele de producție și volumele de materiale achiziționate - numere nenegative |
Nota.O derivare detaliată a tuturor relațiilor principale ale modelului este prezentată în Anexa acestui capitol.
|
Metoda de rezolvare Pentru a rezolva problema, acest capitol folosește o metodă binecunoscută de rezolvare a problemelor de programare liniară - metoda simplex. Aspecte pozitive ale metodei simplex. Utilizarea acestei metode vă permite să:
Aspecte negative ale metodei simplex. Fiecare pas al algoritmului nu are sens economic, prin urmare, după ce a primit o soluție, aceasta nu poate fi justificată logic în niciun fel și conducerea întreprinderii nu poate fi convinsă de eficacitatea soluției rezultate. Software Există pachete software care rezolvă problema programării liniare, de exemplu: LINDO (Schardge, 1991), STORM 3.0 (Emmons et al. 1992), GAMS 2.25 (Brooke et al.). În MS Excel utilizat pe scară largă, există o aplicație care vă permite să rezolvați anumite tipuri de probleme de programare matematică, în special, problema programării liniare folosind metoda simplex. Pentru a rezolva problema discutată în acest capitol, a fost construit un model folosind MS Excel. |
Un exemplu de utilizare a algoritmilor descriși
Este mai bine să-l vezi o dată:Este mai ușor de înțeles logica utilizării tehnologiei folosind un exemplu simplificat
Această secțiune oferă un exemplu de calcul al unui plan financiar pentru o întreprindere folosind algoritmii descriși mai sus.
|
Condiții de problemă |
Pentru a simplifica exemplul, luăm în considerare o întreprindere cu producție în flux în masă care produce două tipuri de produse omogene, care sunt produse folosind același echipament. Pentru producerea produselor sunt utilizate două tipuri de materiale de bază. Procesul de producție implică lucrători din două specialități. Salariile muncitorilor constau numai din partea variabila, i.e. determinat de volumul de produse produse. Produsele sunt vândute pe o singură piață. Ambele produse sunt interschimbabile, astfel încât se are în vedere situația restricțiilor asupra volumului total de vânzări de produse. Exemplul ia în considerare creșterea lunară a prețurilor pentru produsele companiei, materiile prime și salariile lucrătorilor. Planul financiar este calculat pentru anul cu o defalcare lunară. |
Întreprinderea Alpha produce 2 tipuri de produse:
- Produsul A;
- Produsul B.
Piața de vânzări are următorii parametri:
- cererea generală de produse;
- prețul de vânzare al produsului;
- dinamica creșterii prețurilor la produse;
- programul de plată pentru produsele vândute.
Parametrii pieței
- cererea totală lunară de produse este determinată și variază pe parcursul anului;
- produs A:
- preț - 140 rub./kg;
- dinamica cresterii preturilor: 0,5% in trimestrul I, 0,6% in trimestrul II, 0,7% in trimestrul III, 0,6% in trimestrul IV;
- program de plată: 60% în aceeași lună, 40% în următoarea;
- produs B:
- pret - 150 rub./kg;
- dinamica cresterii preturilor: 0,5% in trimestrul I, 0,7% in trimestrul II, 0,8% in trimestrul III, 0,7% in trimestrul IV;
- program de plată: 60% în aceeași lună, 40% în următoarea.
Capacitatea echipamentului este proiectată pentru 300 de milioane de unități. produse. Din 1 kg de materii prime se obtin 250 de unitati. produsul A sau 330 de unități. produsul B.
Pentru producerea produselor se folosesc două tipuri de materii prime:
- Material C;
- Materialul D.
Parametrii pieței materiilor prime:
Material C:
- preț - 90 rub./kg;
- program de plată - 40% în aceeași lună, 60% în următoarea.
Material D:
- preț - 100 rub./kg;
- dinamica creșterii prețurilor: 0,5% pe lună;
- program de plată - 50% în aceeași lună, 50% în următoarea.
Consum specific de material D: la 1 kg produs 0,02 unitati. material.
Pentru a produce produse, este nevoie de muncitori:
- muncitorul E (salariu - 8 mii de ruble/lună) la rata de 1 persoană la 14 kg de produs A pe zi sau la 12 kg de produs B;
- muncitor F (salariu 7 mii ruble/lună) la 100 de tone. produse pe lună;
- dinamica de creștere a salariului - 0,5% pe lună.
Modelul utilizează următoarele variabile:
Litera i pentru fiecare variabilă denotă perioada de planificare. Litera.h este folosită pentru a indica numărul produsului. Litera m indică numărul materialului utilizat în producție.
Deoarece planul financiar va fi întocmit pe 12 luni, numărul perioadelor de planificare este I=12. Compania produce două tipuri de produse, prin urmare, în exemplul nostru, numărul de produse este H=2. Pentru producerea produselor se folosesc două tipuri de materiale, deci în acest caz numărul de materiale este -M=2.
Prin urmare, se dovedește că acest exemplu folosește 72 de variabile:
- 24 de variabile - volumul vânzărilor primului și celui de-al doilea produs în fiecare lună
(H 1 = 2 12 = 24); - 24 de variabile - volumul de producție al primului și al doilea produs în fiecare lună
(H 1 = 2 12 = 24); - 24 de variabile - volumul de achiziții ale primului și al doilea material în fiecare lună
(M ? I = 2 ? 12 = 24).
Deoarece toate aceste variabile trebuie să fie numere nenegative, este necesar să se stabilească condiții la limită:
Este evident că numărul de condiții la limită din acest exemplu este egal cu numărul de variabile. Astfel, există 72 de condiții la limită în această problemă.
Departamentul de marketing al companiei a evaluat cererea totală estimată de produse în fiecare lună a anului planificat.
Luând în considerare aceste estimări, se pot scrie următoarele restricții de vânzare (vezi Tabelul 2):
(în fiecare lună cererea totală nu depășește un anumit număr)
Tabelul 2
Restricții de vânzări
Se dovedește că numărul de restricții de vânzare este egal cu numărul de perioade de planificare, adică. 12.
Conform previziunilor departamentului de producție, ținând cont de lucrările de reparare a echipamentelor planificate, capacitatea de echipamente a întreprinderii în cauză se va modifica pe parcursul anului (vezi Tabelul 5.3).
Tabelul 3
Limite superioare de producție
Din 1 kg de Material C se obțin 250 de unități. Produs A sau 330 de unități. Produsul V.
Luând în considerare standardele de cost ale Materialului C, se poate scrie următoarea limitare a capacității de producție.
| ,Unde |
capacitatea de producție a echipamentelor în luna a i-a. |
Există, de asemenea, limite de producție mai mici. Aceste restricții apar din implementarea obligatorie a programului de vânzări.
Luând în considerare volumele de vânzări planificate și cerințele de stoc
(produsele produse și stocurile din depozit ar trebui să fie suficiente pentru implementarea planului de vânzări),
Aceste restricții se aplică pentru fiecare produs în fiecare lună a anului planificat, astfel încât numărul de restricții este egal cu 24 (2 produse 12 luni).Conform previziunilor departamentului de aprovizionare, întreprinderea va putea achiziționa o cantitate limitată de Material C de la furnizor în fiecare lună (vezi Tabelul 4).
Tabelul 4
Limitele superioare de aprovizionare
Rezultă că numărul de constrângeri superioare de aprovizionare este egal cu numărul de perioade de planificare, adică. 12.
Există, de asemenea, restricții mai mici de aprovizionare. Aceste restricții apar din condiția implementării obligatorii a programului de producție.
Aceste restricții apar din condiția disponibilității materialelor pentru volumele necesare de producție a produselor finite.
Se dovedește că numărul de constrângeri mai mici de aprovizionare este egal cu numărul de perioade de planificare, adică. 12.
Pe baza programelor și standardelor de producție planificate, serviciul financiar calculează restricțiile financiare.
Ar trebui să existe suficienți bani pentru producția de produse și pentru achiziționarea de materii prime și materiale, ținând cont de veniturile planificate din vânzarea produselor.
Luând în considerare graficele de plată pentru produsele vândute, salariile și achizițiile de materii prime și materiale, se pot nota următoarele restricții:
Rezultă că numărul de restricții financiare este egal cu numărul de perioade de planificare, adică. 12.
În acest exemplu, funcția obiectiv este considerată a fi fluxul financiar bazat pe profitul marginal, i.e. diferența dintre încasările din vânzări și plățile pentru materiale și salariile către muncitori.
Total: numărul de variabile din model - 72 , condiții la limită - 72 , restricții - 84 .
Tabelul 5
Soluția optimă a problemei
|
Variabile de model |
||||||||||||
|
Volumul vânzărilor produsului A |
||||||||||||
|
Volumul vânzărilor produsului B |
||||||||||||
|
Produs A volum de producție |
||||||||||||
|
Volumul de producție al produsului B |
||||||||||||
|
Volumul achizițiilor de material C |
||||||||||||
|
Volumul achizițiilor de material D |
"Medie" Opțiunea de plan distribuie uniform programele de vânzări, producție și aprovizionare pe perioadele de planificare.
Optimal Opțiunea de plan financiar (Diagrama 3) se formează în conformitate cu programe optime de vânzări, producție și aprovizionare, ținând cont de factori limitativi.
Diagrama 3 Dinamica indicatorilor planului financiar optim
Opțiunea de plan financiar „mediu”.| articole BDDS |
||||||||||||||||
| Încasări în numerar |
||||||||||||||||
| Produse de tip A |
||||||||||||||||
| Produse de tip B |
||||||||||||||||
| Dispune de numerar |
||||||||||||||||
| Remuneraţie |
||||||||||||||||
| Produse de tip A |
||||||||||||||||
| Produse de tip B |
||||||||||||||||
| Plata materialelor |
||||||||||||||||
| Material de tip C |
||||||||||||||||
| Material de tip D |
||||||||||||||||
| Sold cumulativ |
||||||||||||||||
| Conturi de încasat (Pentru referință) |
||||||||||||||||
| Conturi de plătit (Pentru referință) |
||||||||||||||||
| articole BDDS |
||||||||||||||||||||||
| Numerar la începutul perioadei |
||||||||||||||||||||||
| Încasări în numerar |
||||||||||||||||||||||
| Produse de tip A |
||||||||||||||||||||||
| Produse de tip B |
||||||||||||||||||||||
| Dispune de numerar |
||||||||||||||||||||||
| Remuneraţie |
||||||||||||||||||||||
| Produse de tip A - cuie de 80 mm |
||||||||||||||||||||||
| Produse de tip B - cuie de 60 mm |
||||||||||||||||||||||
| Plata materialelor |
||||||||||||||||||||||
| Sold cumulativ |
||||||||||||||||||||||
| Cash la sfârșitul perioadei |
||||||||||||||||||||||
| Conturi de încasat (Pentru referință) |
||||||||||||||||||||||
| Conturi de plătit (Pentru referință) |
||||||||||||||||||||||
|
Să rezumam |
Dacă compari două opțiuni de buget („medie” și optimă), poți fi atent la faptul că opțiunea de buget optim este mult mai atractivă decât opțiunea „medie”. Cu optiunea de buget „medie” se obtine un cash flow negativ in ceea ce priveste profitul marginal, care poate duce intreprinderea la faliment in cativa ani. În cazul unui plan optim, fluxul financiar în termeni de profit marginal este pozitiv și aproape egal cu investiția inițială în numerar (bani la începutul perioadei). Astfel, pentru anul următor, o întreprindere poate planifica un program de acțiune similar și, în același timp, poate finanța un proiect de investiții în valoare din bugetul anual al întreprinderii, fără a atrage fonduri împrumutate. |
Rezultatele rezolvării problemei luate în considerare sunt utilizate:
- Departamentul de planificare și economie - să elaboreze și să justifice un proiect de plan lunar pentru fabrică din punct de vedere al volumului de producție.
- Departamentul de producție și expediere - să întocmească programe operaționale de producție și să creeze restanțe în toate etapele procesului de producție.
- Departamentul de logistică - să întocmească grafice de repartizare a resurselor materiale disponibile între ateliere și secții ale întreprinderii.
- Economistul șef al fabricii - pentru a evalua indicatorii tehnici și economici așteptați ai activităților de producție și economice ale întreprinderii în ceea ce privește volumul producției, productivitatea muncii, cheltuielile fondului de salarii, cost, profit, profitabilitate.
- Director - să ia decizii legate de orientarea operațională a echipei uzinei în implementarea planului de producție.
Ca urmare a rezolvării problemei de optimizare, se pot obține următoarele rezultate:
- oferi suport pentru formarea:
- program optim de vânzări;
- program optim de producție;
- program optim de aprovizionare;
- bugetele optime de funcționare și financiare ale întreprinderii;
Introducere
Analiza activităților întreprinderii și modelarea principalelor procese de afaceri
1 Caracteristicile generale ale SemSot LLC
2 Structura organizatorică a SemSot LLC
3 Analiza structurii organizatorice
4 Descrierea și modelarea proceselor de afaceri ale SemSot LLC
Automatizarea procesului de afaceri „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”
1 Sistem informatic 1C: Întreprindere
2 Configurație „Managementul comerțului”
3 Descrierea noului model de proces de afaceri
Concluzie
Lista surselor utilizate
Anexa A. Diagrame de activitate a proceselor de afaceri
Anexa B. Codul sursă al documentului „Setarea soldurilor minime”
Anexa B. Cod sursă pentru raportul „Comandă pentru o săptămână”.
Introducere
Concurența sporită în comerțul cu amănuntul din cauza crizei obligă chiar și întreprinderile mici de retail să acorde o atenție deosebită standardizării și automatizării proceselor de afaceri și contabilității produselor în general. Prin observarea muncii personalului din magazin, prin expunerea mărfurilor, prin atmosfera care predomină în magazin, este adesea posibil să se stabilească dacă munca magazinului este standardizată sau nu. Desigur, prezența și respectarea standardelor pentru procesele de afaceri de distribuție a produselor vor crește eficiența unui magazin cu amănuntul. Desigur, nu totul poate fi standardizat, dar procesele care au loc cu o anumită frecvență trebuie să fie standardizate. A avea standarde va împiedica personalul să ia decizii bazate pe intuiția sau opinia personală.
Relevanța acestui studiu este determinată de faptul că întreprinderile moderne sunt nevoite să-și îmbunătățească în mod constant activitățile. Acest lucru necesită dezvoltarea de noi tehnologii și metode de desfășurare a afacerilor și, bineînțeles, introducerea unor metode noi, mai eficiente de gestionare și organizare a activităților întreprinderilor.
Având un model de funcționare a unei întreprinderi, toate procesele sale de afaceri concentrate pe un scop anume, putem deschide posibilitatea îmbunătățirii acesteia. Analiza unei întreprinderi ca model este o modalitate convenabilă de a răspunde la întrebarea ce este necesar și suficient pentru atingerea unui obiectiv specific.
Scopul tezei de licență este sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri, identificarea deficiențelor în activitățile existente, selectarea și implementarea unei strategii de automatizare.
Lucrarea necesită îndeplinirea următoarelor sarcini:
Analiza strategica a activitatilor companiei;
descrierea structurii organizatorice a companiei;
construirea de modele ale proceselor de afaceri existente;
identificarea zonelor promițătoare de automatizare;
justificarea alegerii unei soluții de proiectare;
descrierea strategiei de automatizare.
Teza de licență constă dintr-o introducere, două secțiuni, o concluzie, o listă de surse utilizate și trei anexe.
.
Analiza activităților întreprinderii și modelarea principalelor procese de afaceri
Această secțiune este dedicată analizei și abordărilor de bază pentru modelarea proceselor de afaceri folosind instrumentul Rational Rose CASE. Funcționarea produsului se bazează pe limbajul universal de modelare UML (Universal Modeling Language). UML este un limbaj de modelare vizuală de uz general, care este conceput pentru specificarea, vizualizarea, proiectarea și documentarea sistemelor, inclusiv a proceselor de afaceri.
Puteți înțelege cum funcționează o afacere obținând și analizând informații despre ce procese de afaceri se desfășoară în companie și cine este responsabil pentru acestea. De aici rezultă că este necesar să se structureze activitățile companiei sub forma proceselor de afaceri și să se analizeze structura organizatorică existentă din punctul de vedere al repartizării responsabilităților de management pentru procesele de afaceri, precum și al participării departamentelor la aceste afaceri. proceselor.
Un proces de afaceri este un set de lucrări ordonat în mod specific, specificat în timp și spațiu, indicând începutul și sfârșitul și o definiție precisă a „intrărilor” și „ieșirilor” (sub formă de produse și servicii solicitate de client).
„Intrarile” și „ieșirile” unui proces pot interacționa atât cu un anumit client, cât și cu un alt proces din mediul extern al companiei, dar nu cu un alt proces intern.
„Inputul” unui proces de afaceri este resursa necesară pentru a finaliza procesul de afaceri.
„Ieșirea” unui proces de afaceri este rezultatul obținut (produs sau serviciu) după finalizarea procesului de afaceri.
O diagramă grafică a procesului de afaceri este prezentată în Figura 1.
Figura 1 - Componentele unui proces de afaceri
Resursele (performanții) sunt informații, finanțe, materiale, personal, echipamente, mediu, software necesare desfășurării unui proces de afaceri.
Scopul fiecărui proces de afaceri este de a oferi clientului un produs sau serviciu, adică un produs care să-l satisfacă din punct de vedere al costului, calității și nivelului de serviciu.
Un model este un obiect reprezentat material sau mental, care în timpul procesului de cercetare înlocuiește obiectul original în așa fel încât studiul său direct oferă noi cunoștințe despre obiectul original.
Un model de proces de afaceri este o reprezentare simplificată a unui obiect real sub forma unei descrieri grafice, tabelare, text, simbolice a unui proces de afaceri sau a unui set interconectat al acestora.
Modelele de procese de afaceri sunt utilizate de întreprinderi în diverse scopuri, ceea ce determină tipul de model dezvoltat. Un model grafic al unui proces de afaceri sub forma unei diagrame vizuale, în general ușor de înțeles, poate servi la instruirea noilor angajați în responsabilitățile lor de serviciu, la coordonarea acțiunilor între unitățile structurale ale companiei, la selectarea sau dezvoltarea componentelor sistemului informațional și așa mai departe. Descrierea folosind modele ale acestui tip de procese de afaceri existente și țintă este utilizată pentru a optimiza și îmbunătăți activitățile companiei prin eliminarea blocajelor, duplicarea funcțiilor și alte lucruri. Modelele de simulare ale proceselor de afaceri vă permit să evaluați eficacitatea acestora și să vedeți cum va fi efectuat procesul cu date de intrare care nu au fost încă întâlnite în activitatea reală a întreprinderii. Modelele de procese de afaceri executabile pot fi rulate pe un software special pentru a automatiza procesul direct din model.
Termenul „modelare” are două sensuri principale. În primul rând, modelarea este înțeleasă ca procesul de construire a unui model ca o anumită reprezentare (imagine) a originalului, reflectând caracteristicile și proprietățile sale cele mai importante. Dacă modelul a fost deja construit, atunci modelarea este procesul de cercetare (analiza) a funcționării sistemului, sau mai degrabă, modelul acestuia. Scopul de bază al modelării proceselor de afaceri este de a descrie cursul real al proceselor de afaceri ale unei companii. În acest caz, este necesar să se determine care este rezultatul procesului, de către cine și ce acțiuni sunt efectuate, care este ordinea acestora, care este mișcarea documentelor în timpul procesului, precum și cât de fiabil este procesul (probabilitate). de execuție nereușită) și cum poate fi extins (modificat) în viitor .
Modelarea unui proces de afaceri începe cu construirea unui model existent de organizare a muncii, care face posibilă identificarea blocajelor și deficiențelor acestuia.
Modelarea proceselor de afaceri într-o companie poate avea ca scop rezolvarea unui număr mare de probleme diferite:
determina cu precizie rezultatul unui proces de afaceri și evaluează semnificația acestuia pentru afacere;
definiți un set de acțiuni care alcătuiesc un proces de afaceri. O definire clară a setului de sarcini și activități care trebuie efectuate este extrem de importantă pentru o înțelegere detaliată a procesului;
determina ordinea actiunilor. Acțiunile din cadrul unui proces de afaceri pot fi efectuate fie secvenţial, fie în paralel. Evident, execuția paralelă, dacă este permisă, poate reduce timpul total de execuție al unui proces și, prin urmare, poate crește eficiența acestuia;
faceți o împărțire a domeniilor de responsabilitate: determinați și apoi urmăriți care angajat sau divizie a companiei este responsabilă pentru realizarea unei anumite acțiuni sau proces în ansamblu;
determina resursele consumate de procesul de afaceri. Cunoscând exact cine folosește ce resurse și pentru ce activități, eficiența resurselor poate fi îmbunătățită prin planificare și optimizare;
să înțeleagă esența interacțiunilor dintre angajați și departamentele companiei care participă la proces și să evalueze și apoi să îmbunătățească eficiența comunicării dintre aceștia;
vezi mișcarea documentelor în timpul procesului. Procesele de afaceri produc și consumă diverse documente (în format hârtie sau electronic). Este important să înțelegem de unde provin documentele sau fluxurile de informații și unde se duc și să stabilim dacă mișcarea lor este optimă și dacă toate sunt cu adevărat necesare;
identificarea potenţialelor blocaje şi oportunităţi de îmbunătăţire a procesului, care vor fi utilizate ulterior pentru optimizarea acestuia;
implementarea mai eficientă a standardelor de calitate, cum ar fi ISO 9000, și obținerea cu succes a certificării;
utilizați modele de procese de afaceri pentru a ghida noii angajați;
automatizează eficient procesele de afaceri în ansamblu sau pașii lor individuali, inclusiv automatizarea interacțiunii cu mediul extern - clienți, furnizori, parteneri;
După ce a înțeles totalitatea proceselor de afaceri ale companiei, înțelegeți și descrieți activitățile întreprinderii în ansamblu.
La rândul său, sarcina principală atunci când modelăm procesele de afaceri ale unei companii este de a descrie procesele existente în aceasta pentru a construi modelele lor „ca atare”. Pentru a face acest lucru, este necesar să colectați toate informațiile disponibile despre proces, care, de regulă, sunt deținute în totalitate numai de angajații companiei implicați direct în proces. Astfel, ajungem la necesitatea unui sondaj detaliat (interviu) a tuturor angajatilor implicati in procesul de afaceri. Trebuie subliniat că nu se poate limita la informațiile de proces furnizate de șeful de departament și de manageri. De obicei, doar o conversație cu un angajat care realizează direct acțiuni în cadrul procesului de afaceri descris oferă o idee adecvată despre cum funcționează procesul în realitate.
Scopul construirii unui model „ca atare” este de a identifica munca inutilă și ineficientă, munca duplicată, negestionată și cu resurse insuficiente. Eliminarea unor astfel de blocaje duce la construirea unui model „așa cum va fi”, reflectând noua organizare a proceselor de afaceri.
Există trei tipuri de procese de afaceri:
a) managerii sunt procese de afaceri care gestionează funcționarea sistemului. De exemplu, managementul strategic;
b) operațional (core) - acestea sunt procese de afaceri care constituie principala activitate a companiei și creează principalul flux de venituri. Exemple de procese operaționale de afaceri sunt achizițiile, producția, marketingul și vânzările;
c) sprijinirea (furnizarea) - acestea sunt procese de afaceri care servesc afacerii principale. De exemplu, contabilitate, selecția personalului, suport tehnic, administrare.
Uneori este dificil de determinat sursa contradicțiilor interne, a unor inconsecvențe în funcții sau a secvenței optime de lucru în procesele de afaceri ale unei întreprinderi. În acest aspect, modelul construit va permite nu numai identificarea problemei, ci și arătarea clară a cauzelor problemelor care apar. De asemenea, trebuie subliniat faptul că un model de proces de afaceri al întreprinderii este un sistem cu o structură și elemente evidențiate în el, luate separat de mediul extern sau un sistem de nivel superior. Acest tip de informații obținute fac posibilă efectuarea unei analize fundamentale, adică identificarea contradicțiilor cu un sistem de nivel superior (pentru o întreprindere aceasta ar putea fi o ramură a economiei naționale, un district teritorial etc.). Acest tip de analiză face posibilă prezicerea perspectivelor activităților unei întreprinderi, inclusiv probabilitatea unei crize.
Astăzi, piața tehnologiei informatice oferă mai multe programe speciale care vă permit să cercetați o întreprindere și să construiți un model. Alegerea metodologiei și instrumentelor cu care se realizează modelarea proceselor de afaceri nu este fundamentală. Există metodologii și instrumente standardizate, testate în timp, cu care puteți sonda o întreprindere și construi modelul acesteia. Principalul lor avantaj este prostata și accesibilitatea la stăpânire.
Activitatea de analiză a proceselor de afaceri include:
Colectare de informații despre procesele de afaceri, interviuri cu manageri și experți, analiza documentelor;
Scopul modelării este sistematizarea cunoștințelor despre companie și despre procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală, mai convenabilă pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite. Modelul ar trebui să reflecte structura proceselor de afaceri ale organizației, detaliile implementării lor și secvența fluxului de documente.
Modelarea proceselor de afaceri ale unei organizații include două etape: structurală și detaliată.
Modelarea structurală a proceselor de afaceri ale unei organizații poate fi efectuată în notația IDEF0 folosind setul de instrumente BPwin sau în UML folosind setul de instrumente Rational Rose. Modelarea detaliată este efectuată în UML.
În etapa de modelare structurală, modelul ar trebui să reflecte:
Structura organizatorică existentă;
documente și alte entități utilizate în execuția proceselor de business modelate și necesare pentru modelarea fluxului de documente, cu descrieri ale semnificației lor de bază;
diagrame de interacțiune pentru procesele finale de afaceri, care reflectă succesiunea creării și mișcării documentelor (date, materiale, resurse) între actori.
După cum știți, formularea corectă a problemei oferă 50% din soluție. Procesul de formulare a problemei presupune dezvoltarea unui model de întreprindere. Modelul de întreprindere se bazează pe o descriere a structurii organizaționale și a principalelor procese de afaceri ale întreprinderii.
În primul rând, trebuie să faceți o descriere generală a întreprinderii pentru a vă familiariza cu activitățile acesteia.
1.1 Caracteristicile generale ale SemSot LLC
SemSot LLC este un lanț regional de retail care acoperă întreaga regiune din Orientul Îndepărtat. Compania este specializată în vânzarea de echipamente și accesorii de comunicații personale, echipamente digitale portabile, precum și conectarea la serviciile oricărui operator celular care operează în regiune. Compania „SemSot” SRL este un lanț de magazine, are un mic depozit pentru depozitarea produselor și are și un centru de service pentru service în garanție.
Dinamica SemSot LLC este prezentată în Tabelul 1.
Tabelul 1 - Dezvoltarea SemSot LLC
|
Dinamica dezvoltării rețelei SemSot LLC |
|
|
A fost deschis primul salon al companiei |
|
|
Deschiderea magazinelor SemSot LLC în Khabarovsk |
|
|
A fost achiziționată o rețea pe Sakhalin, rețeaua Primorye „Spectrum Communications”, a fost deschisă o sucursală în Kamchatka |
|
|
118 magazine deschise în regiune |
|
|
Compania deschide o sucursală în Siberia |
|
|
Au fost deschise 30 de magazine în Siberia, filiala Khabarovsk se dezvoltă, numărul total de magazine în Districtul Federal din Orientul Îndepărtat este mai mult de 150 |
|
|
SemSot LLC cumpără un lanț de magazine al unei alte companii din teritoriul Khabarovsk |
Astăzi, magazinele SemSot LLC vând în Primorsky, teritoriile Khabarovsk, Sahalin, regiunile Irkutsk, Republica Buryatia, Teritoriul Trans-Baikal și districtul autonom Chukotka.
Principiul principal al organizării muncii este managementul centralizat cu sediul principal din Vladivostok. În prezent, SemSot LLC se dezvoltă intens, reducând în același timp costurile și sporind profitabilitatea fiecărui magazin.
Scopul principal al companiei este de a obține profit prin extinderea pieței de bunuri și servicii. În prezent, SemSot oferă următoarele produse și servicii:
Echipamente de comunicații mobile, echipamente fotografice, console de jocuri și accesorii;
Telefoane DECT, echipamente audio personale;
conectarea la operatorii de telefonie mobilă naționali și locali;
acceptarea plăților pentru comunicații mobile (fără comision);
vânzare carduri de plată expres, telefonie IP, acces la internet.
Consumatorii saloanelor SemSot includ toate segmentele populației. Magazinele companiei vând telefoane atât pentru clienții VIP, cât și pentru clienții cu venituri medii.
Analiza Swot (puncte forte - puncte forte, puncte slabe - puncte slabe, oportunități - oportunități, amenințări - amenințări) este un tip comun de analiză în marketing. Vă permite să organizați idei disparate despre companie, mediul său competitiv și, de asemenea, să obțineți o diagramă a interacțiunii punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor. Să le vedem în tabelul 2.
Tabelul 2 - Analiza Swot a SemSot LLC
De remarcat faptul că firma SemSot are un nivel ridicat de servicii, de la uniforma angajaților până la designul saloanelor.
Din toate cele de mai sus, putem concluziona că societatea „SemSot” SRL are o poziție puternică pe piața de bunuri și servicii, precum și un mare potențial în rezervă pentru extinderea activităților sale în viitor.
Acum să ne uităm la structura organizațională a SemSot LLC și să o analizăm.
1.2 Structura organizatorică a SemSot LLC
Pentru a modela corect procesele de afaceri, trebuie să începeți cu structura organizațională a întreprinderii. Lipsa unei structuri organizatorice clare are următoarele dezavantaje:
Multe funcții duplicate;
responsabilități neclare ale personalului;
costuri excesive de personal;
lipsa motivației personalului și productivitatea slabă.
Pentru ca o organizație să funcționeze eficient, este important să se definească clar responsabilitățile funcționale și autoritățile, precum și relațiile lor. Există trei metode de definire a responsabilităților și autorităților și de a le transfera în cadrul unei organizații.
Fiecare angajat al companiei trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are și care ar trebui să fie relațiile sale cu ceilalți angajați. Acest lucru se realizează folosind o diagramă de organizare, completată de cărți de referință adecvate (instrucțiuni) și distribuția responsabilităților.
La construirea unor astfel de diagrame trebuie avute în vedere următoarele: diagrama oferă doar contururile generale ale structurii organizației; ar trebui să fie ușor de înțeles și să conțină o cantitate minimă de detalii; Nu există structuri organizatorice standard, fiecare companie are propriile sale caracteristici. Schema ar trebui să reflecte structura reală a companiei și nu să fie un fel de standard teoretic. Dacă diagrama este dificil de construit, atunci motivul poate fi că în timp structura ei a devenit ineficientă, greoaie, iar liniile relațiilor au devenit distorsionate.
Să luăm în considerare mai jos structura organizatorică a SemSot LLC. Să începem cu cel mai înalt nivel - directorul general al SemSot LLC. Subordonați lui sunt:
Asistent al Directorului General;
director adjunct pentru afaceri administrative și economice;
director general adjunct pentru securitate;
director comercial;
director financiar;
contabil șef;
directorul centrului de service.
Figura 2 - Subordonații CEO
Scopul oricarui antreprenor este sa realizeze profit prin desfasurarea activitatilor sale, in acest caz, vanzarea de bunuri si servicii. Prin urmare, vânzările de bunuri sau servicii reprezintă un punct cheie în activitățile organizației și ar trebui gestionate de un specialist calificat, cu o vastă experiență în acest domeniu.
Sarcinile care se referă la vânzări sunt rezolvate de directorul comercial. Acest manager este a doua persoană după directorul general ca importanță în companie. El trebuie să interacționeze cu aproape toate departamentele companiei, deoarece organizarea vânzărilor necesită o cantitate mare de informații.
Diagrama subordonaților directorului comercial este prezentată în Figura 3.
Figura 3 - Subordonații directorului comercial
Directorul comercial al SemSot LLC este subordonat următorilor specialiști și manageri structurali:
Asistent Director Comercial;
Șef Departament Credit de Consum;
sef departament logistica;
șef de retail;
administrator de sistem;
Șef Departament Juridic;
şeful departamentului de învăţământ.
Șeful departamentului de logistică interacționează cu retail și depozit. De la aceste divizii departamentul de logistică primește informațiile necesare, care sunt folosite pentru a crea diverse rapoarte, a planifica comenzi și vânzări.
Managerul de retail planifică, organizează și coordonează activitățile rețelei de retail, monitorizează eficiența punctelor de vânzare cu amănuntul, munca vânzătorilor seniori, efectuează analize de piață și participă la proiecte de extindere a rețelei de retail. Acest manager este practic veriga finală în organizarea vânzărilor la punctele de vânzare cu amănuntul (Figura 4).
Figura 4 - Diagrama subordonaților managerului de retail
Administratorul de sistem este managerul departamentului IT. Structura departamentului IT este prezentată în Figura 5.
Figura 5 - Subordonații administratorului de sistem
Departamentul IT interacționează cu toate departamentele, sau mai degrabă, alte departamente interacționează cu acesta, deoarece software-ul și suportul tehnic sunt cheia principală a succesului în activitățile de tranzacționare.
Departamentul de control și audit interacționează în primul rând cu departamentul de contabilitate, care oferă informații despre disponibilitatea stocurilor. Aceste informații sunt apoi utilizate pentru a crea rapoarte și a efectua audituri (Figura 6).
Figura 6 - Subordonații șefului compartimentului control și audit
Departamentul operator monitorizează decontările reciproce cu clienții, emite facturi, întreține și îmbunătățește sistemul de decontare cu clienții, operatorii de telecomunicații, agenții și partenerii de afaceri (Figura 7).
Figura 7 - Structura departamentului operator
Personalul este cele mai importante elemente dintr-o organizație. Angajarea angajaților se realizează de către departamentul de resurse umane. Performanța companiei depinde de personalul potrivit, mai ales când vine vorba de vânzări. Departamentul HR selectează angajații și, de asemenea, păstrează evidența personalului. Structura departamentului HR este prezentată în Figura 8.
Figura 8 - Serviciul personalului
Orice angajat, precum și proprietarii și conducerea companiei sunt utilizatori de contabilitate. Principala sarcină de management a contabilității (cu alte cuvinte, sarcina atribuită departamentului de contabilitate) este colectarea și prelucrarea de informații complete și de încredere despre activitățile companiei (Figura 9). Contabilitatea pregătește în mod regulat diverse tipuri de rapoarte, care sunt utilizate de aproape toate departamentele companiei.
Figura 9 - Structura contabilă
De asemenea, compania este obligată să ofere servicii de garanție pentru bunurile care au fost achiziționate de client în lanțul de magazine SemSot LLC. Directorul centrului de servicii gestionează și supraveghează activitatea angajaților centrului de servicii însuși și administrarea acestuia. Diagrama este prezentată în Figura 10.
Figura 10 - Directori subordonați ai centrului de servicii
Mai sus, au fost revizuite toate diviziile existente ale companiei SemSot LLC și au fost prezentate pe scurt caracteristicile și structurile acestora. Acum, având o înțelegere completă a structurii organizaționale a companiei, puteți analiza această structură și identifica deficiențele acesteia.
1.3 Analiza structurii organizatorice
Structura organizatorică a managementului la Semsot LLC este liniar-funcțională și reprezintă o ierarhie a managementului, o diviziune clară a muncii și utilizarea specialiștilor calificați în fiecare poziție. Se bazează pe principiul unității repartizării ordinelor, conform căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a da ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii.
Această structură organizatorică s-a format ca urmare a construcției aparatului de conducere din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică fiecare subordonat are un lider, iar liderul are mai mulți subordonați. Elementele structurii sunt purtătoare ale anumitor puteri de conducere. Autoritatea este un set de drepturi și responsabilități acordate oficial pentru luarea deciziilor independente.
Această structură nu are diviziuni pentru planificarea tactică și strategică. În plus, managementul de vârf este supraîncărcat cu soluții la problemele actuale. De asemenea, folosind această structură, SemSot LLC nu poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern.
Structura organizatorică a întreprinderii analizate, așa cum sa menționat deja, este liniar-funcțională și, prin urmare, caracteristicile pozitive ale acestui tip de structură sunt:
Unitatea de conducere și responsabilitate, adică interpreții sunt subordonați doar unui singur superior imediat, iar el, la rândul său, este responsabil pentru munca subordonaților săi;
subordonarea clar liniară a tuturor posturilor și nivelurilor de conducere, ceea ce asigură consistența acțiunilor;
ușurință de gestionare, deoarece există un singur canal de comunicare;
responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatul final al activităților departamentului său.
Deficiențele structurii de management organizațional din SemSot LLC sunt determinate de deficiențele generale inerente tuturor structurilor cu o structură liniar-funcțională:
Slabă susceptibilitate la schimbările din mediul extern, mai ales sub influența progresului științific, tehnic și tehnologic;
osificarea sistemului de relații dintre legăturile și angajații aparatului de conducere, care sunt obligați să respecte cu strictețe regulile și procedurile;
transfer lent și procesare a informațiilor datorită numeroaselor coordonări (atât pe verticală, cât și pe orizontală);
încetinirea procesului de luare a deciziilor de management.
De asemenea, dezavantajele structurii de management organizațional sunt că întreprinderea nu efectuează cercetări și previziuni privind dezvoltarea pieței, adaptând capacitățile interne ale întreprinderii la condițiile de mediu în schimbare. De asemenea, întreprinderea nu efectuează o analiză a mediului intern al întreprinderii - un studiu al structurii organizaționale a întreprinderii din punctul de vedere al viabilității și competitivității acesteia, o analiză a resurselor umane și a altor resurse ale întreprinderii, că este, o evaluare a întreprinderii în sine astăzi și în viitor și identificarea rezervelor.
În stadiul actual de dezvoltare a relațiilor economice, SemSot SRL se confruntă cu problema promovării vânzărilor în condiții de concurență acerbă. În acest sens, este necesară introducerea unui departament de marketing în întreprindere și conștientizarea necesității de a stimula promovarea produsului.
Politica de marketing a întreprinderii SemSot LLC este de a gestiona patru elemente principale: produs, preț, canale de distribuție și metode de stimulare, dar angajații nu acordă atenția cuvenită acestor elemente.
Din cauza lipsei unui departament de marketing ca atare, costurile asociate vânzărilor nu sunt controlate corespunzător. Din același motiv, programele de promovare a produselor nu sunt dezvoltate și nu este luată în considerare rentabilitatea motivării partenerilor pentru a îmbunătăți distribuția produselor. Lipsa de publicitate și imaginea instabilă a companiei afectează negativ volumele vânzărilor și cota de piață a produselor.
Diviziile structurale ale companiei lucrează separat și uneori complet fără a ține cont de cererea de produse. Comunicare slabă cu publicul țintă al companiei.
De asemenea, întreprinderea nu acordă atenția cuvenită din partea departamentului de resurse umane atunci când selectează personal nou și, de asemenea, nu există o motivație adecvată, inclusiv materială. În acest sens, există o ieșire de personal la punctele de vânzare cu amănuntul, care nu poate decât să afecteze comerțul în general. Principalele motive pentru plecarea personalului sunt următoarele:
Nemulțumirea cu salariile;
nemulțumirea față de condițiile și organizarea muncii;
1.4 Descrierea și modelarea proceselor de afaceri ale SemSot LLC
Un model de proces de afaceri este descrierea sa formalizată (grafică, tabelară, text, simbolică) care reflectă activitatea reală sau propusă a unei întreprinderi. În teorie și practică, există diverse abordări pentru construirea și afișarea modelelor de procese de afaceri, principalele fiind funcționale și orientate pe obiecte. În abordarea funcțională, principalul element de formare a structurii este o funcție (funcție de business, acțiune, operare), iar sistemul este reprezentat ca o ierarhie de funcții interdependente. Cu o abordare orientată pe obiecte, sistemul este împărțit într-un set de obiecte care corespund obiectelor din lumea reală și interacționează între ele prin trimiterea de mesaje.
În această lucrare, limbajul UML este folosit pentru modelare folosind instrumentul Rational Rose CASE și, prin urmare, o abordare orientată pe obiecte.
Înainte de a începe modelarea proceselor de afaceri, trebuie să definiți conceptul de „Diagrama activității”, care va fi atașat fiecărei descriere a unui proces de afaceri, adică va fi un model vizual „ca atare”.
Diagramele de activitate sunt o reprezentare a algoritmilor pentru anumite acțiuni (activități) efectuate în sistem. Aceste diagrame vă permit să modelați ciclul de viață complex al unui obiect, cu tranziții de la o stare (activitate) la alta. Un obiect specific (diviziune) este responsabil pentru anumite activități în acest scop, se folosește un design special, numit pistă
Curele de înot fac parte dintr-o zonă diagramă de activități care afișează numai acele activități pentru care este responsabil un anumit obiect. Există o analogie vizuală cu benzile de înot dintr-o piscină, dacă te uiți la diagrama corespunzătoare.
Toate stările de acțiune dintr-o diagramă de activitate sunt împărțite în grupuri separate, care sunt separate unele de altele prin linii verticale. Două linii adiacente formează o pistă, iar un grup de state între aceste linii este realizat de o unitate separată (departament, grup, departament, ramură) a organizației. De exemplu, denumirile pot fi folosite: depozit, contabilitate, departament de securitate sau director general, specialist departament muncă etc. Un exemplu de diagramă de activitate este prezentat în Figura 11.
Figura 11 - Exemplu de diagramă de activitate cu piese
modelarea proceselor de afaceri
Numele unităților sunt indicate clar în partea de sus a pistei. Numai tranzițiile pot traversa linia căii, care, în acest caz, indică ieșirea sau intrarea fluxului de control către unitatea corespunzătoare. Ordinea pieselor nu conține nicio informație semantică și este determinată de considerente de comoditate.
Acum, având informații de bază despre diagramele utilizate care vor fi folosite pentru modelarea proceselor de afaceri, putem începe să le descriem și să vizualizăm succesiunea proceselor.
Activitatea comercială în comerț se bazează pe muncă de cumpărare: antreprenorii își folosesc fondurile proprii pentru a cumpăra bunuri, care sunt apoi convertite în numerar cu o anumită creștere (profit).
Activitatea comercială în comerț începe cu achiziționarea de bunuri în scopul vânzării lor ulterioare.
Sarcina principală a achiziției de muncă este achiziția profitabilă de bunuri pentru a satisface cererea consumatorilor. Munca de cumpărare este una dintre cele mai responsabile funcții ale întreprinderilor comerciale. Achizițiile angro organizate corespunzător pot reduce probabilitatea riscului comercial asociat cu lipsa vânzărilor de bunuri.
Să descriem mai detaliat procesul de afaceri de cumpărare a bunurilor.
1.4.1 Procesul de afaceri „Comandă și achiziție de bunuri”
Acest proces de afaceri este cel principal pentru companie. Planificarea achizițiilor este realizată de departamentul de logistică.
Baza pentru planificarea achizițiilor sunt următoarele documente:
Raport privind soldurile depozitului la începutul perioadei de planificare;
norme de vânzare;
standarde de stoc de siguranță;
solicitări de la punctele de vânzare cu amănuntul.
Achiziția bunurilor este responsabilitatea departamentului de logistică. Achiziția de bunuri este parte integrantă a activităților comerciale ale unei întreprinderi, inclusiv:
Studierea și prognozarea cererii consumatorilor;
identificarea și studiul surselor de mărfuri;
organizarea relatiilor de afaceri cu furnizorii de bunuri, inclusiv dezvoltarea si incheierea contractelor de furnizare;
organizarea contabilitatii si controlul asupra evolutiei indeplinirii obligatiilor contractuale.
Prima etapă a achiziției de mărfuri este monitorizarea soldurilor relevante din depozit, care este efectuată de un specialist din departamentul de logistică.
Ca rezultat al analizei, este identificată necesitatea de a cumpăra un anumit articol de produs.
Atunci când identifică necesitatea de a reaproviziona stocurile din depozit, logisticianul calculează dimensiunea comenzii și stabilește momentul dorit pentru ca mărfurile să ajungă la depozit. Pe baza deciziei luate se intocmeste un ordin.
Logistianul trimite o comandă furnizorului pentru a identifica capacitatea curentă a furnizorului de a satisface nevoia întreprinderii de bunuri relevante.
Furnizorul trimite o scrisoare către SemSot LLC, confirmând comanda sau informând că nu este în măsură să satisfacă cererea companiei.
Dacă furnizorul confirmă comanda, specialistul în achiziții trece la următoarea etapă a procesului de afaceri. O comandă este de asemenea considerată confirmată dacă furnizorul notifică că nu poate satisface pe deplin nevoia curentă a Companiei pentru bunurile solicitate sau nu este pregătită să o livreze în termenul stabilit și situația actuală nu va duce la o creștere semnificativă a riscului de oprirea vânzărilor.
După confirmarea comenzii, managerul de achiziții încheie un contract de furnizare cu furnizorul.
Acordul cu furnizorul prevede plata anticipată parțială: contabilul transferă fonduri în valoare de plată anticipată în contul bancar al furnizorului.
După primirea avansului, furnizorul efectuează expedierea în termenul convenit, despre care informează managerul de achiziții.
După primirea notificării de sosire a mărfurilor, expeditorul ridică mărfurile și le însoțește la depozit. Specialistul responsabil cu primirea mărfurilor la depozit - facturatorul senior - verifică cantitatea și denumirea mărfurilor primite cu datele specificate în factură.
În cazul în care se dezvăluie o corespondență completă între rezultatele recalculării și datele specificate în documentele de expediere, specialistul depozit, respectiv depozitarul, se asigură că mărfurile sunt plasate în locul de depozitare desemnat. Facturatorul senior transferă documentele specialistului în contabilitate depozit pentru detașarea mărfurilor.
În cazul unei discrepanțe între rezultatele recalculării și datele specificate în documentele de expediere, angajatul depozitului îl anunță pe șeful complexului de depozite.
Managerul de depozit, împreună cu logisticianul și managerul de achiziții, iau o decizie cu privire la discrepanța identificată.
Facturatorul, conform documentelor de expediere depuse, introduce informații despre primirea mărfurilor la depozitul întreprinderii în sistemul de informații 1C: Enterprise.
După introducerea în baza de date a informațiilor despre primirea mărfurilor la depozit, facturatorul transferă documentele de expediere către departamentul de contabilitate.
Contabilul transferă fonduri în valoarea plății finale în contul bancar al furnizorului. Baza de plată este o copie a facturii semnată de managerul de achiziții și șeful departamentului de logistică.
Pentru acest proces de afaceri, ca și pentru toate celelalte procese de afaceri descrise mai jos, a fost construită o diagramă de activitate folosind instrumentul Rational Rose. Diagrama de activitate este prezentată în Figura A.1.
Analizând acest proces, se poate identifica următorul dezavantaj: nu există monitorizare și control al locației articolelor de inventar și, prin urmare, nu există control asupra întârzierilor în livrarea mărfurilor. Pe de o parte, compania lucrează de mult timp cu aceiași furnizori care s-au dovedit pe piață, ceea ce garantează livrări la timp și regulate. Dar, pe de altă parte, urmărind întârzierile de livrare, ar fi posibilă reducerea profiturilor pierdute prin elaborarea de soluții operaționale în cazul unor astfel de situații.
Ca propuneri de prevenire a deturnării fondului de rulment, s-a propus dezvoltarea unor instrumente de monitorizare, control și răspuns prompt la faptele de întârzieri ale livrărilor pentru care au fost deja efectuate plăți în avans, care la rândul lor ar face posibilă întărirea controlului asupra respectarea termenelor de livrare la efectuarea plăților în avans către furnizori.
După ce mărfurile au fost achiziționate și înregistrate în depozit, este necesar să le distribuim corect, sau mai degrabă rațional, între punctele de vânzare cu amănuntul pentru a extrage profit maxim din vânzări. În continuare, vom lua în considerare acest proces de afaceri.
1.4.2 Procesul de afaceri „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”
Acest proces este principalul proces de afaceri, deoarece profitul companiei depinde de distribuția corectă și rațională a mărfurilor între punctele de vânzare cu amănuntul. Distribuția mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul este responsabilitatea logisticianului.
La depozitul principal sosește un anumit lot de mărfuri, care este pus în balanță cu facturi de chitanță.
Pentru început, logisticianul generează rapoarte în programul 1C privind soldurile, vânzările și comenzile pentru anumite poziții și depozite.
Folosind aceste rapoarte, specialistul stabilește cât de mult și ce mărfuri să mute într-un anumit magazin. Logistianul vizualizează datele despre vânzări, solduri și comenzi pentru fiecare articol din fiecare depozit, care sunt cuprinse în trei rapoarte diferite. După aceasta, el determină volumul de mărfuri care urmează să fie mutate. Datele despre mișcările planificate, care pot număra câteva sute de rânduri, sunt înregistrate într-o foaie de calcul.
După această procedură, facturatorul, pe baza tabelului rezultat, trebuie să genereze facturi pentru deplasare cu informații care indică depozitarului unde, ce și în ce cantitate trebuie să fie expediată mărfurile.
Depozitarul, folosind facturile tipărite, pune mărfurile în pungi separate - pachete și le sigilează.
Diagrama de activitate pentru procesul de afaceri „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul” este prezentată în Figura A.2.
După analizarea acestui proces de afaceri se pot trage următoarele concluzii. După cum este descris mai sus, pentru a distribui bunuri, un logistician trebuie să vizualizeze trei rapoarte diferite, ceea ce este o muncă foarte grea și necesită o anumită grijă. Pentru a îmbunătăți calitatea logisticii, ar fi mult mai convenabil dacă logisticianul în timpul distribuției ar putea vedea date despre vânzări, comenzi și solduri disponibile pentru fiecare articol la fiecare punct de vânzare. Pentru a crește viteza de distribuție, ar fi necesar ca procesul de rutină de generare a mai multor facturi să fie menținut la minimum.
După ce mărfurile sunt distribuite și trimise la punctele de vânzare cu amănuntul, se efectuează vânzările. Procesul de afaceri „Vânzarea unui produs” este intuitiv pentru toată lumea și nu este nevoie să-l descrieți folosind o diagramă de activitate, deoarece vor exista doar două „activități” (stări): atunci când produsul este la punctul de vânzare, că nu este încă vândut și când produsul este deja vândut. „Succesul” acestui proces depinde mai mult de vânzătorii înșiși, deoarece finalizarea unei vânzări durează literalmente câteva minute folosind programul 1C.
Dar, pe lângă comerțul cu amănuntul, SemSot LLC vinde și prin internet, care este un proces de afaceri mai complex, spre deosebire de comerțul cu amănuntul. Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestui proces.
1.4.3 Procesul de afaceri „Vânzarea de bunuri prin internet”
După cum am menționat mai devreme, compania SemSot are un site oficial pe internet, de unde puteți obține informații despre orice produs prezentat în rețeaua de magazine a companiei, precum și să plasați o comandă în orice moment al zilei.
Magazinul online este deschis șapte zile pe săptămână. Toata gama de produse oferite spre vanzare prin acest magazin online este prezentata in catalogul de produse. Clientul selectează produsul care îi place și plasează o comandă prin formularul web din pagină. Când comandați, vă rugăm să indicați detaliile pașaportului și numărul de telefon de contact.
Comenzile online sunt acceptate 24 de ore pe zi. Comanda este primită de departamentul operator, unde un specialist al departamentului verifică disponibilitatea mărfurilor în depozit. In cazul in care produsul este in stoc la depozit, operatorul confirma comanda cu clientul si informeaza despre conditiile de plata si livrare.
Dupa confirmarea comenzii, specialistul departamentului operator rezerva marfa in depozit.
Facturatorul oficializează circulația mărfurilor și organizează livrarea prin serviciul de comandă 050. Costul de livrare este de 300 de ruble. În cazul în care comanda se face înainte de ora 18:00, livrarea se efectuează în aceeași zi. Daca comanda se face dupa ora 18:00 - livrare a doua zi.
Un card de garanție și o chitanță de numerar sunt furnizate împreună cu produsul. Plata comenzii se face de catre client numai in numerar in ruble, direct la curier, dupa ce clientul verifica comanda.
În cazul în care clientul nu este mulțumit din orice motiv de bunurile care i-au fost livrate, atunci acesta are dreptul de a refuza achiziția, dar este necesară plata pentru livrare.
Dacă clientul este mulțumit de produs, atunci plătește produsul și livrarea și semnează, de asemenea, chitanța de casă.
Compartimentul de contabilitate efectuează vânzarea mărfurilor pe baza unei copii a chitanței de numerar.
Diagrama de activitate este prezentată în Figura A.3.
După ce am descris acest proces de afaceri, este dificil să tragem concluzii despre o posibilă automatizare, deoarece nu a fost posibil să „trecem” acest proces. Este necesar doar să rețineți că procesul de comandă a mărfurilor pe site este automat - clientul completează un formular simplu pe site. Este important ca site-ul să fie susținut constant de dezvoltatori pentru a asigura viteza sistemului și, în consecință, eficiența vânzărilor.
Orice produs care a fost achizitionat in magazinul SemSot LLC, indiferent de modul, intr-un magazin sau online, are o perioada de garantie in care societatea este obligata sa deserveasca produsul in cazul in care este detectata o defectiune in acesta (defect de fabricatie), cu exceptia cazurilor. unde defecțiunea este cauzată de manipularea necorespunzătoare a produsului de către client. Să luăm în considerare procesul de service în garanție a produsului.
1.4.4 Procesul de afaceri „Acceptarea mărfurilor pentru service în garanție”
Serviciul pentru clienți în garanție este responsabilitatea centrului de service și anume acceptarea produselor defecte ale companiei SemSot, care se află în service în garanție. Conform articolului 5 din Legea Federației Ruse din 02.07.1992 N 2300-1 (modificată la 18.07.2011) „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”, perioada de garanție a produsului se calculează din data transferului produsului către consumator, cu excepția cazului în care contractul prevede altfel.
Recepția mărfurilor pentru service în garanție are loc cu condiția ca clientul să furnizeze toate componentele produsului care au fost prezente la achiziționarea acestuia și un card de garanție. În conformitate cu termenii cardului de garanție, cardul de garanție este considerat invalid dacă nu conține sigiliul vânzătorului.
În cazul în care cardul de garanție nu conține sigiliul magazinului, consumatorul trebuie să confirme cu alte documente faptul că bunurile i-au fost transferate, de exemplu, o chitanță de vânzare sau de numerar.
La primirea mărfii, un angajat al centrului de service, specialist în recepție și livrare, acceptă cererea clientului și generează un document de mișcare de acceptare a mărfurilor în garanție, indicând toate datele necesare: numele complet al clientului, informațiile de contact, datele produsului etc. pe. Cerința clientului (reclamație către vânzător) trebuie să fie indicată:
Efectuați reparații;
rezilia contractul de cumpărare și vânzare (adică returnarea fondurilor în valoare de costul total al bunurilor);
schimb de mărfuri.
După finalizarea automată a operațiunilor de valorificare, mărfurile sunt trimise la centrul de service al producătorului produsului.
Expedierea mărfurilor către centrul de service al producătorului este efectuată de specialiști în contabilitate și mișcare. De asemenea, formează coletele și le ambalează în saci, care sunt ridicați de expeditor.
Expeditorul livrează mărfurile la centrul de service al producătorului, unde se efectuează o examinare: se stabilește a cui vină a apărut una sau alta defecțiune: vina producătorului sau vina utilizatorului.
Dacă defecțiunea este asociată cu manipularea necorespunzătoare a produsului: este detectată pătrunderea umezelii, există deteriorări mecanice sau sunt prezente urme de reparații neautorizate, atunci produsul nu este supus service-ului în garanție și este returnat clientului cu concluzia corespunzătoare.
În cazul în care produsul prezintă un defect de fabricație, atunci, în funcție de aplicația clientului, centrul de service al producătorului efectuează reparații (dacă este posibil), sau produsul este trimis înapoi la centrul SemSot, unde returnează clientului banii în sumă. pentru care a cumpărat produsul sau îl schimbă.
Pentru toate acțiunile efectuate legate de reparații și examinare, centrul de service oferă o opinie de specialitate.
Consumatorul este informat prin telefon de contact când bunurile sunt returnate la SemSot SC și rezultatul examinării devine cunoscut.
Pe baza rezultatelor examinării, avocatul centrului de servicii este obligat să răspundă la cererea clientului sub forma unei scrisori trimise la adresa specificată la primire. Scrisoarea indică un răspuns pozitiv sau negativ la cerere, cu justificarea refuzului.
De fiecare dată când scrierea unei noi scrisori este o muncă intensă și consumatoare de timp, deoarece literele sunt toate standard. Prin urmare, avocatul păstrează șabloane de scrisori în care trebuie doar să completați informațiile despre client și despre produs. Șablonul este selectat în funcție de rezultatul serviciului. Dar și acest proces necesită mult timp.
Deci, sunt posibile următoarele opțiuni pentru dezvoltarea procesului de afaceri:
A fost primit un produs reparat sau reparat (nu au fost detectate defecte);
reparația a fost refuzată din cauza încălcării regulilor de funcționare a produsului;
Produsul nu poate fi reparat din cauza unui defect de fabricație ireparabil și clientului i se rambursează costul integral al produsului sau primește un schimb.
În primele două cazuri, telefonul este returnat clientului. La eliberarea bunurilor către client, specialistul primitor și emitent generează un document de transfer pentru eliberarea mărfurilor către client din departamentul de service. Clientul primește rezultatul examinării și, la rândul său, este obligat să returneze telefonul de schimb primit pentru utilizare în timpul serviciului de garanție.
În acest ultim caz, dacă s-a dat un răspuns pozitiv la cererea de reziliere a contractului de cumpărare și vânzare sau de schimb, atunci returnarea fondurilor și schimbul de bunuri se efectuează de către magazinul rețelei SemSot LLC. Această mișcare a mărfurilor este procesată de specialiști în contabilitate și mișcare.
Diagrama de activitate pentru procesul de afaceri „Recepția mărfurilor pentru service în garanție” este prezentată în Figura A.4.
După cum am menționat mai sus, singurul dezavantaj în acest moment este promptitudinea răspunsurilor la reclamații. Avocatul petrece destul de mult timp căutând șablonul necesar și introducând în continuare date despre clienți și produse, care trebuie verificate cu datele din baza de date 1C.
Automatizarea acestui proces ne-ar permite să răspundem la toate revendicările curente cât mai repede posibil. Eficiența în acest domeniu joacă un rol important, întrucât activitățile de service în garanție sunt reglementate de legea privind protecția drepturilor consumatorilor, care prevede termene specifice pentru fiecare reclamație.
Pe lângă vânzările și serviciile de garanție a mărfurilor într-o întreprindere, este important să păstrați evidența proprietății existente, precum și să păstrați evidența contabilă pentru a controla profiturile și pierderile.
Prin urmare, o etapă importantă în pregătirea pentru pregătirea cu succes a unui raport contabil anual pentru anul este un inventar la timp și de înaltă calitate al activelor fixe, inventarului, altor proprietăți, numerarului și altor active financiare și datorii financiare ale organizației.
Un inventar complet vă permite să verificați respectarea regulilor și condițiilor de depozitare a mărfurilor, numerarului și mijloacelor fixe, întreținerea instalațiilor de depozit și conformitatea efectivă a soldurilor stocurilor cu datele contabile.
1.4.5 Procesul de afaceri „Inventar”
Inventarul este un proces de afaceri obligatoriu pentru o întreprindere comercială. Pentru a obține un rezultat mai precis, este indicat să îl programați când există cel mai mic inventar în magazine și depozite.
Toate proprietățile organizației, indiferent de locația acesteia, precum și toate tipurile de obligații financiare sunt supuse inventarierii. Procedura (numărul de inventarii din anul de raportare, datele derulării acestora, lista proprietăților și pasivelor verificate pe parcursul fiecăreia dintre ele etc.) a inventarierii este determinată de șeful organizației, cu excepția cazurilor în care inventarul este obligatoriu. .
Inventarierea este realizată de specialiști din cadrul departamentului de control și audit. Șeful departamentului formează o comisie pentru efectuarea unui inventar. Cu ajutorul contabilității se generează rapoarte privind disponibilitatea articolelor de inventar.
Comisia, în prezența persoanelor responsabile financiar, verifică disponibilitatea efectivă a articolelor de inventar prin recalcularea și verificarea obligatorie a fiecărui articol. Se intocmesc rapoarte relevante pentru materialele inutilizabile sau deteriorate si produsele finite identificate in timpul inventarierii. Daca sunt identificate active materiale care nu sunt reflectate in contabilitate, comisia trebuie sa le includa in lista de inventariere.
La finalizarea inventarierii, specialiștii din departamentul de control și audit generează rapoarte și un plan de decizie pe baza rezultatelor inventarierii. Dacă unitățile sunt identificate la adresele greșite unde ar trebui să fie, atunci se formează ordine de relocare. Dacă sunt identificate deficiențe, atunci se formează acte corespunzătoare.
Diagrama de activitate pentru procesul de afaceri „Inventar” este prezentată în Figura A.5.
Analizând acest proces de afaceri, este dificil de spus dacă în prezent necesită o automatizare suplimentară. Deoarece nu a fost posibil să parcurgeți complet procesul de inventariere a afacerii, nu există suficiente informații pentru a trage anumite concluzii.
În acest moment, nu putem vorbi decât de îmbunătățire din punct de vedere organizațional.
Următorul proces de afaceri este „Instruirea personalului”. Formarea personalului este un punct important în orice organizație, altfel, în curând, managerii pot observa inutilitatea muncii angajaților lor. De fapt, toate companiile încep cu recrutarea. Personalul selectat corect aduce profit companiei.
1.4.6 Procesul de afaceri „Pregătirea personalului”
În fiecare an, șefii unităților structurale depun o cerere de formare unui manager. Managerul analizează cererile depuse și face o concluzie despre necesitatea instruirii personalului pe temele propuse de manageri. Pe baza cererilor aprobate, managerii stabilesc criteriile de selectare a personalului pentru formarea viitoare. Departamentul HR, pe baza criteriilor furnizate, selectează personalul care trebuie să-și îmbunătățească calificările. Șeful companiei trimite o cerere către departamentul de instruire pentru instruire.
Șeful departamentului de instruire convine cu managerii asupra programului de instruire, data și durata acestui proces.
Durata și conținutul instruirii pentru un grup este determinată de programul de instruire pe o anumită temă. La finalizarea fiecărui tip de instruire se eliberează un document - un certificat de absolvire a pregătirii interne semnat de șeful serviciului HR. Eliberarea acestui certificat crește prestigiul formării interne și atractivitatea acesteia pentru angajați.
De asemenea, în urma instruirii, managerii departamentului de instruire întocmesc un raport cu privire la munca depusă și rezultatele obținute. După semnarea raportului de către șeful departamentului, documentul este transmis la departamentul de resurse umane pentru prelucrare ulterioară. Specialiștii în resurse umane întocmesc un raport și introduc datele în evidențele de personal.
Diagrama de activitate pentru acest proces de afaceri este prezentată în Figura A.6.
Analizând procesul de business de instruire a personalului, putem spune doar că pregătirea la SemSot LLC este un proces pur intern, fără implicarea terților.
Pe de o parte, formarea internă economisește bani organizației, pe de altă parte, este important ca managerii de formare care lucrează în departamentul de formare să fie competenți în domeniile și domeniile de pregătire necesare și să poată îmbunătăți cu adevărat nivelul de cunoștințe și calificări ale acestuia; angajații organizației.
Dacă acest aspect este un dezavantaj - fiecare manager decide singur, analizând rezultatele formării și munca ulterioară a angajaților săi.
Lucrarea nu descrie toate procesele de afaceri ale SemSot LLC, ci doar pe cele de bază, care pot fi, de asemenea, descrise clar folosind instrumentul Rational Rose Case.
Prin descrierea principalelor procese de afaceri care trec prin mai multe unități funcționale, se pot descoperi multe lacune organizaționale și informaționale între acestea, ceea ce oferă multe direcții de îmbunătățire a activităților organizației.
În aproape orice proces de afaceri există întotdeauna unele deficiențe. Singura întrebare este dacă merită să schimbați relațiile corporative stabilite dacă procesul de afaceri în sine nu afectează factorii cheie de succes ai companiei, iar deficiența este puțin probabil să fie eliminată cu ușurință.
Ca urmare a modelării, prin construirea diagramelor de activitate și analizarea principalelor procese de business, această lucrare a identificat unele neajunsuri și posibile aspecte ale automatizării, care ar îmbunătăți eficiența și ar reduce costurile, în special cele de timp. Ca proces automatizat, am ales procesul de business „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”, care este cel mai scump din companie astăzi, atât ca forță de muncă, cât și ca timp.
După cum sa menționat mai sus, compania SemSot LLC folosește sistemul de informații 1C:Enterprise pentru a-și desfășura activitățile. Prin urmare, automatizarea procesului de afaceri „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul” implică actualizarea configurației existente „Managementul comerțului” în sistemul de informații 1C: Enterprise. Îmbunătățirile aduse vor reduce costurile de muncă și timp ale logisticianului și vor permite, de asemenea, o distribuție mai eficientă a mărfurilor.
Automatizarea presupune adăugarea a două documente noi care vor ajuta la distribuirea mult mai rapidă a mărfurilor. Vom lua în considerare opțiunea propusă pentru automatizarea acestui proces mai detaliat în secțiunea următoare a tezei de licență.
2.
Automatizarea procesului de afaceri „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”
Tehnologiile informaționale sunt elemente strategice și principalele mijloace de creare a valorii în multe industrii care alcătuiesc noua economie cu elemente ale societății informaționale.
În condițiile unui sistem modern de management al întreprinderii, indiferent de domeniul de activitate, fără utilizarea tehnologiei informației este imposibil să se gestioneze rapid, adică cu viteză mare, principalele funcții ale managementului: planificare, management, control, motivare. .
Trebuie remarcat faptul că orice proces de afaceri începe cu planificarea. Planificarea activitatilor unei intreprinderi se bazeaza pe intocmirea unui plan financiar, in cadrul caruia se determina cifra de afaceri cu ridicata (cu amanuntul), profitul, volumul productiei, pretul produsului etc. Determinarea acestor indicatori în procesul de planificare este asociată cu funcțiile de calcul de rutină, prin urmare utilizarea tehnologiei informatice ar trebui să vizeze, în primul rând, simplificarea calculelor în procesul de planificare. Însă, orice calcul în procesul de planificare se face pe baza datelor de intrare (indicatori inițiali). Obținerea acestor indicatori, fără utilizarea unui sistem informațional (denumit în continuare IS), este, de asemenea, o funcție de rutină, care necesită forță de muncă. Când utilizați IS, puteți obține toți indicatorii inițiali necesari necesari pentru planificare prin interogări asupra anumitor parametri.
Astfel, utilizarea SI în procesul de planificare face posibilă eliminarea funcțiilor de rutină prin automatizarea acestora. Este necesar să se țină cont de faptul că deciziile specifice de management sunt încă luate de o persoană, un manager. Procesul decizional nu poate fi automatizat, dar funcțiile de rutină de căutare a informațiilor necesare, precum și obținerea de indicatori efectivi, calculati, au nevoie și pot fi automatizate.
Pe baza rezultatelor analizei principalelor procese de afaceri din secțiunea anterioară, putem spune că multe dintre procese au propriile neajunsuri care pot și ar trebui automatizate.
Pentru automatizare, am ales procesul de business „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”. După cum sa menționat în secțiunea anterioară, compania SemSot LLC folosește sistemul de informații 1C: Enterprise pentru a ține evidența activităților sale comerciale, inclusiv a unui logistician care distribuie mărfuri către punctele de vânzare cu amănuntul.
Înainte de a descrie esența automatizării, să luăm în considerare mai detaliat ce este sistemul de informații 1C: Enterprise.
2.1 Sistemul informatic 1C: Întreprindere
Sistemul informatic 1C: Enterprise vă permite să automatizați semnificativ activitățile economice și organizaționale ale întreprinderilor de diferite profiluri. Programele 1C au un scop funcțional specific. Acestea sunt concentrate pe implementarea unui set reglementat de sarcini contabile cu algoritmi de soluție fixă.
Subsecțiunea listează sarcini care vor fi dezvoltate în continuare și incluse în programele 1C. Se explică cum vor fi utilizate rezultatele rezolvării problemelor revizuite.
La implementarea dezvoltării, va fi posibilă eliminarea următoarelor deficiențe:
întârzierea informațiilor necesare;
eficiență scăzută;
complexitatea ridicată a procesării informațiilor;
imperfecțiunea proceselor de prelucrare, stocare, protejare a integrității și secretului informațiilor și a proceselor de eliberare a rezultatelor de calcul către utilizatorul final.
Adesea, soluțiile standard furnizate de 1C necesită modificări pentru a se potrivi specificului contabilității întreprinderii. Modificările se referă la modificările aduse modulelor software ale produselor.
În prezent, în majoritatea organizațiilor de diferite profiluri este nevoie de specialiști care sunt competenți profesional într-o varietate de tehnologii informaționale moderne. În același timp, cele mai comune cerințe și dorințe din partea angajatorilor sunt abilitățile de lucru cu sistemul de informații 1C: Enterprise.
Dacă ne uităm la gama de specialiști care lucrează cu 1C: Enterprise, vom vedea că este destul de largă - manageri, contabili, programatori, dezvoltatori, șefi de departamente etc. Toți acești oameni pot fi împărțiți în două categorii condiționate - dezvoltatori și utilizatorii.
Funcția principală a acestui eveniment este de a obține un confort maxim pentru utilizator cu contabilitate sau contabilitate de gestiune. Rafinarea 1C este o oportunitate de a crea cel mai eficient sistem de asistență în conducerea unei afaceri. Optimizarea funcționalității programului 1C și rafinarea codului programului acestuia va reduce posibilele erori în contabilitate. Astfel, compania are la dispoziție un sistem unic care îi permite să se îndepărteze de principiile de funcționare standard, nu întotdeauna optime. Principalul dezavantaj al actualizării 1C este incapacitatea de a actualiza sistemul într-un mod standard după efectuarea modificărilor codului.
Marele avantaj al programelor 1C este că configurațiile standard utilizate pot fi modificate pentru a se potrivi specificului proceselor contabile și de afaceri ale oricărei companii, dacă diferă de soluția universală oferită de 1C. Modificarea crește posibilitățile de organizare a funcționării eficiente a întreprinderii și de a oferi angajaților un confort maxim atunci când lucrează cu programul. Setările au posibilități aproape nelimitate, ceea ce vă permite să implementați diverse procese de afaceri, precum și să automatizați unele funcții pe baza configurațiilor standard sau „de la zero”. Modificarea suplimentară a 1C poate fi utilizată pentru a modifica și ajusta:
documentele și formularele lor tipărite;
rapoarte către manageri, configurate pentru analiza convenabilă a datelor în diferite secțiuni în funcție de indicatorii necesari controlului;
mecanisme de calcul al necesarului de materii prime și materiale pentru generarea de aplicații către furnizori;
schimb de documente și date cu contrapărțile folosind o semnătură digitală electronică, realizând criptarea direct din 1C;
introducerea în flux a mai multor documente de același tip în mod automat, fără a implica utilizatorii, folosind asistență pentru scanare, recunoaștere de text și import de date în 1C;
sisteme de monitorizare și gestionare a conturilor de creanțe, precum și alte funcții și parametri ai oricărui tip de contabilitate.
Este de remarcat faptul că pot fi aduse modificări diferitelor configurații ale programelor 1C, complet indiferent de complexitatea produsului.
De regulă, toți specialiștii 1C au mulți ani de experiență în efectuarea de modificări ale produselor software la întreprinderi de diferite activități și dimensiuni. Companiile care efectuează aceste setări au un certificat de standard internațional de calitate. În plus, toți analiștii și programatorii care efectuează sarcini tehnice pentru finalizarea sistemelor trebuie să aibă certificate 1C.
Automatizarea procesului de afaceri pe care l-am ales, „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”, implică tocmai finalizarea configurației existente a sistemului de informații 1C: Enterprise la întreprindere.
Automatizarea va fi realizată prin finalizarea configurației „Trade Management”. Să ne uităm la ce urmează această configurație.
2 Configurație „Managementul comerțului”
Configurația „Trade Management” este o soluție de aplicație larg răspândită, care vă permite să automatizați complet sarcinile de contabilitate operațională și de gestiune, analiza și planificarea operațiunilor comerciale. Soluția este concepută pentru a automatiza contabilitatea în organizațiile implicate în comerțul cu ridicata și cu amănuntul și permite contabilitatea operațională și gestionarea nu numai a comerțului, ci și a operațiunilor de depozit și financiare.
Soluția aplicației automatizează următoarele domenii de activitate de tranzacționare:
Managementul vânzărilor (inclusiv comerțul cu ridicata, cu amănuntul și comision);
managementul aprovizionării;
planificarea vânzărilor și achizițiilor;
managementul stocurilor;
gestionarea comenzilor clientilor;
analiza cifrei de afaceri a întreprinderii;
analiza prețurilor și managementul politicii de prețuri;
monitorizarea si analiza eficacitatii activitatilor de tranzactionare.
„Managementul comerțului” sprijină pregătirea aproape tuturor documentelor contabile comerciale primare, inclusiv a documentelor privind fluxul de numerar. Cu ajutorul documentelor, informațiile operaționale sunt luate în considerare la efectuarea tranzacțiilor comerciale. Pe baza acestor informații sunt implementate funcții de management.
Configurația este concepută pentru a ține cont de orice tip de operațiuni de tranzacționare. Datorită flexibilității și personalizării sale, configurația implementează funcții de contabilitate de la menținerea directoarelor și introducerea documentelor primare până la primirea diferitelor rapoarte analitice. Configurația vă permite să mențineți o contabilitate de gestiune pentru întreprinderea comercială în ansamblu.
Acum, în sfârșit, putem începe să descriem esența automatizării, precum și implementarea acesteia.
Procesul automatizat de afaceri „Distribuirea mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul” aparține grupului de procese de afaceri de bază, deoarece vânzările și, prin urmare, profitul companiei, depind de distribuția corectă și rațională a mărfurilor între punctele de vânzare cu amănuntul. Acest proces necesită o analiză atentă și o abordare responsabilă.
Distribuția mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul este responsabilitatea logisticianului.
După cum sa descris mai devreme, un logistician generează rapoarte în programul 1C privind soldurile, vânzările și comenzile pentru anumite poziții și depozite. Folosind aceste rapoarte, specialistul stabilește cât de mult și ce mărfuri să mute într-un anumit magazin. Logistianul vizualizează datele despre vânzări, solduri și comenzi pentru fiecare articol din fiecare depozit, care sunt cuprinse în trei rapoarte diferite. După aceasta, el determină volumul de mărfuri care urmează să fie mutate. Datele despre mișcările planificate, care pot număra câteva sute de linii, sunt înregistrate pe hârtie sau într-o foaie de calcul.
Întregul proces poate dura câteva ore.
După această procedură, facturatorul trebuie să genereze facturi de mișcare cu informații care indică depozitarului unde, ce și în ce cantitate trebuie să fie expediată mărfurile.
Dacă, de exemplu, 500 de unități de marfă sunt mutate în 30 de depozite, obținem 30 de facturi a câte 10-15 rânduri fiecare. Facturatorul trebuie să petreacă aproximativ o oră pentru a genera acest număr de facturi. Astfel, procesul de distribuire a unui lot de mărfuri primit poate dura 1-2 zile.
Am decis că cele trei rapoarte descrise mai sus (despre vânzări, solduri și comenzi) sunt incomod de utilizat (în acest proces de afaceri) și vizualizarea lor necesită mult timp, la fel ca și formarea ulterioară a unui plan de distribuție bazat pe aceste rapoarte. Prin urmare, este necesar un document care să combine datele prezentate în rapoartele pentru fiecare post. De asemenea, este necesar ca pe baza acestui document să fie generate facturile automate pentru circulația mărfurilor.
Să luăm în considerare cum va arăta „noul” proces de afaceri al „Distribuirii mărfurilor către punctele de vânzare cu amănuntul”.
2.3 Descrierea noului model de proces de afaceri
În primul rând, logisticianul, folosind documentul „Setarea soldurilor minime”, determină parametrii punctului de desfacere: solduri minime și capacitatea de raft pentru fiecare articol de produs. Soldurile minime se completează făcând clic pe butonul „Completează soldurile minime”, după ce ai completat mai întâi formularul. Numărul documentului este generat automat în câmpul „Număr”. În câmpul „Organizare”, utilizatorul selectează organizația „SemSot” în consecință. Câmpurile „Data de început” și „Data de încheiere” indică perioada pentru care sunt calculate soldurile minime. Câmpul „Pe raft” indică cantitatea de mărfuri care poate fi plasată pe rafturi la punctul de vânzare. În câmpurile „De la” și „Unde” sunt indicate locațiile de depozitare (depozite). Numărul de perioade este setat în mod programatic la 15 zile. În dreapta, în lista de articole, bifați caseta de deasupra articolului dorit.
Soldurile minime sunt calculate programatic pe baza ratei vânzărilor de produse pentru perioada anterioară. Rezultatele calculului sunt înregistrate în registrul de informații „Solduri minime” făcând clic pe butonul „Scrie solduri minime”. Structura documentului „Setarea soldurilor minime” este prezentată în Figura 12.
Figura 12 - Structura documentului „Setarea soldurilor minime”
Structura registrului de informații „Solduri minime” este prezentată în Figura 13.
Figura 13 - Structura registrului „Solduri minime”.
Figura 14 și, respectiv, Figura 15 prezintă formularele goale și completate ale documentului „Setarea soldurilor minime”. Codul acestui document este prezentat în Anexa B.
Figura 14 - Formular necompletat al documentului „Setarea soldurilor minime”
Figura 15 - Formular de document completat „Setarea soldurilor minime”
Pentru analiză se folosesc date din registrul „Solduri minime” și informații despre documentele „Comandă internă” generate anterior, dar nepublicate încă. Rezultatul raportului „OrderForWeek” este crearea automată a documentului „Comanda internă”.
Documentul „Comandă internă” este destinat să documenteze nevoia de mărfuri în depozitele și departamentele întreprinderii. În conformitate cu aceasta, se disting comenzile din depozite și din departamente. Utilizarea subsistemului comenzi interne poate fi dezactivată debifând indicatorul „Utilizați comenzi interne” din setările setărilor contabile. În acest caz, acest document nu poate fi introdus. Se disting următoarele tipuri de comenzi interne:
Comanda la depozit. Acest tip de comandă reflectă nevoia de bunuri în orice depozit al întreprinderii, de exemplu, în cazul lipsei de mărfuri în magazin sau când cantitatea de mărfuri devine mai mică decât nivelul minim al stocului. Executarea comenzii se realizează cu ajutorul documentului „Mișcarea mărfurilor”.
comanda către departament. Acest tip de comandă reflectă nevoia unui departament (magazin) de materiale sau semifabricate necesare producției de produse, lucrări și servicii. Executarea unei comenzi de acest tip se realizează prin documentul „Cerință-factură”. Dacă tipul de comandă este setat la „Către departament”, fila „Containere” lipsește.
Pentru o comandă internă, articolele de articol pot fi rezervate fie din soldul curent la oricare dintre depozitele (cu ridicata sau cu amănuntul) care fac parte din companie, fie plasate în comenzi către furnizori, comenzi de producție sau comenzi interne. In coloana "
Analiza activităților întreprinderii și modelarea principalelor procese de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri folosind instrumentul Rational Rose CASE. Realizarea de profit prin extinderea pieței de bunuri și servicii. Procesul de afaceri „Comandă și achiziție de mărfuri”.
Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Modelarea proceselor de afaceri ca mijloc de a găsi modalități de optimizare a activităților companiei. Metodologia SADT (Structural Analysis and Design), familia de standarde IDEF și limbaje algoritmice stau la baza metodologiilor de modelare a proceselor de afaceri.
rezumat, adăugat 14.12.2011
Esența, semnificația și metodologia pentru modelarea proceselor de afaceri. Istoria dezvoltării metodologiilor de modelare. Sistematizarea cunoștințelor despre companie și procesele sale de afaceri într-o formă grafică vizuală pentru prelucrarea analitică a informațiilor primite.
rezumat, adăugat 29.04.2009
Crearea unui model de proces de afaceri „Vânzare” în BPwin. Scopurile și regulile vânzării. Prognoza proceselor de afaceri ale PPP „Statistica”. Metode de analiză, modelare, activități de prognoză în domeniul „Vânzare”, studierea VIP Enterprise PPP.
lucrare de curs, adăugată 18.02.2012
Dezvoltarea unui limbaj pentru modelarea proceselor reale de afaceri în cadrul „Studioului de jocuri de afaceri bazate pe competențe”. Folosind platforma DSM MetaEdit+. Elaborarea cerințelor pentru limbajul de programare în curs de dezvoltare. Reguli pentru dezvoltarea unui metamodel de limbaj.
lucrare curs, adaugat 10.05.2014
Etapele dezvoltării unui sistem informatic automatizat al întreprinderii. Mediul de modelare de afaceri BPwin. Dezvoltarea de abordări metodologice, propuneri și linii directoare pentru planificarea, organizarea și îmbunătățirea software-ului organizației.
teză, adăugată 07.05.2009
Modelarea reglementărilor Centrului de Certificare a Cheilor al SA „Infrastructura cheii publice” ținând cont de cerințele de securitate. Definiții și concepte de bază ale modelării proceselor. Funcțiile complexului software și hardware al centrului. Atribute de securitate.
teză, adăugată 20.03.2012
Arhitectura sistemelor informatice integrate ARIS ca metodologie de modelare a proceselor de afaceri, avantaje si dezavantaje de utilizare. Selectarea unui proces de afaceri pentru modelare și descrierea sa semnificativă, format tabelar pentru descrierea acestuia.
lucrare curs, adaugat 19.06.2015
