Смотрите опыт компании по разработке стратегии развития предприятия. Скачайте пример стратегического плана развития предприятия в Excel.

Что такое стратегический план

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливает взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Долгосрочный план развития компании должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Далее рассмотрим пример разработки долгосрочного стратегического плана развития небольшого предприятия. Компания, о которой идет речь в статье, входит в состав европейского холдинга и придерживается его стандартов управления. В то же время предприятие небольшое по численности и не располагает возможностью вовлечения значительных трудовых и временных ресурсов для масштабной разработки стратегии, а также частой ее корректировки в связи с текущими изменениями. Поэтому мы выработали свой собственный подход к разработке перспективного плана развития.

Срок планирования – три года. Каждая компания группы приступает к разработке стратегического плана во II квартале.

Далее цепочка действий следующая: Концепция холдинга (три года) → Концепция предприятия в России (три года) → Стратегия (три года) → Бюджет (один год, с уточнением раз в полгода в прогнозе full-yearoutlook) → Анализ план-факт (full-yearoutlook – уточненный годовой прогноз, в котором суммируются годовые итоги, состоящие из фактических данных прошедшего полугодия и уточненных прогнозных данных текущего полугодия. – Прим. авт.).

Рассмотрю все стадии разработки стратегического плана компании более подробно.

1 этап. Проведение рабочего семинара

Семинар проходит в бизнес-отеле в «зеленой зоне». Даже в сегодняшней ситуации жесткой экономии это имеет смысл – небольшая смена обстановки помогает абстрагироваться и обрести новые идеи. В семинаре участвуют не только руководители подразделений, но и несколько ключевых специалистов (инженеры, экономисты, маркетологи). Поскольку производственные проблемы они видят изнутри и могут предложить альтернативные варианты, а также способны оценить свежим взглядом организационные решения.

До начала семинара, чтобы во время него не отвлекаться на поиск данных и лишние дискуссии, собирается вся важная информация, например по росту цен поставщиков, инфляции, валютным курсам, процентным ставкам и пр. Далее решаются такие задачи, как выявление ресурсов и ключевых компетенций; выбор привлекательных ниш, рынков и клиентов; стратегическое планирование на основе ключевых компетенций (см. пример заполненного формуляра в материалах для скачивания).

Так, для стратегического плана развития предприятия, принятого на период 2016–2018 годов, основными направлениями стали:

• внедрение нового продукта/вида металлопокрытия;
• расширение рынка сбыта за счет охвата дополнительных регионов;
• .

2 этап. Оформление формуляра

По итогам семинара оформляется формуляр, в котором излагаются принятые решения, связанные со стратегией развития компании, основные проекты и показатели (см. пример заполненного формуляра в материалах для скачивания).

Пример формуляра (фрагмент)

Семинар по разработке стратегии предприятия 2016–2018 гг.

Дата проведения:

Участники:

Внешняя среда	Шансы Расширение бизнеса – экспансия в регионы Выход на новый сегмент потребителей	Угрозы Кризисная ситуация, санкции, cнижение спроса на продукцию, низкая покупательная способность, неблагоприятный инвестиционный климат, проблемы с закупкой материалов, рост цен поставщиков
Предприятие	Сильные стороны Высокая квалификация специалистов Высокая производительность Система менеджмента на основе европейских стандартов	Слабые стороны Недостаточно разработана система маркетинга Высокие затраты на внутреннюю логистику

Особое внимание в формуляре уделяется описанию основных компонентов, создающих потребительскую ценность товара и требующих дальнейшего улучшения, а именно:

• продукт: привлекательность для клиентов (качество, функциональность, гарантия, сервис, практическая полезность, разнообразие);
• (прейскурантные цены, суммарная стоимость логистической цепи, базисные цены, скидки и наценки, условия оплаты и кредита);
• коммуникация с клиентами (взаимодействие с клиентами, позиционирование компании на рынке, стимулирование продаж, реклама, связи с общественностью, различные технологии коммуникации);
• доставка, дополнительные услуги (логистика товаров, создание логистических сетей, места расположения, складское хранение, упаковка товаров).

Excel-модель, которая поможет сопоставить стратегию развития и бюджет

Компания разрабатывает стратегию, чтобы оцифровать план развития на ближайшие пять-семь лет. Одна из задач финансового директора – контролировать, достигает ли компания стратегических целей, и вовремя сообщать собственникам об отклонениях.

Бюджеты при этом составляются чаще, а факторов в них учитывается больше. В итоге через несколько лет компания рискует отклониться от стратегических целей. Читайте, как выяснить, соответствует ли краткосрочный прогноз стратегическому плану, и как действовать, если обнаружили расхождения. И скачайте Excel-модель, которая поможет сопоставить стратегические показатели с бюджетными.

3 этап. Реализация стратегической модели в Excel

Не углубляясь более в дебри менеджмента и маркетинга, рассмотрю условный пример модели в таблице (пример стратегического плана вы сможете найти в материалах для скачивания к статье).

Модель имеет форму управленческого отчета – ведомости доходов и расходов по отдельным профит-центрам и по предприятию в целом. В Excel вводятся данные по каждому профит-центру. В моем примере это «Линия 1», «Линия 2», «Вспомогательное производство 1–2» (данные по которым суммируются на листе «Производство») и «Управление». Данные по амортизации, затратам на ремонт и ФОТ рассчитаны на вкладках «Инвестиции», «Ремонт», «Персонал». Данные листов «Производство» и «Управление» сводятся в отчет «Итого по предприятию» (см. в материалах для скачивания).

Для каждого профит-центра : производительность (оборот / рабочий час, валовый доход / рабочий час), затраты на персонал / рабочий час. Отмечу, что значения KPI стратегической модели, как правило, выше, чем KPI бюджета. В бюджете показатели стратегии корректируются с учетом фактора времени, изменений внешней среды. Ведь стратегия – это план, скажем так, амбициозный, а бюджет – реалистичный, и наша задача минимизировать разницу между стратегическими амбициями и достигнутым фактом.

Таблица . Пример стратегического плана развития предприятия 2016–2018 годов, тыс. евро (данные условные, фрагмент)

	Прогноз 2015		Прогноз/План 2015		Стратегия 2016		Стратегия 2017		Стратегия 2018
Оборот,осн. деят-ть
Оборот, проч.
Выручка, нетто
Химикаты
Прочие материалы
Материалы, итого
Валовый доход
Персонал
Транспорт
Энергоносители
Утилизация
Прочие расходы
Результат хоз. деят-ти
Страхование
Фин.доходы и расходы
Cash Flow
Лицензии
Амортизация
Результат до н/о
Годовая прибыль

В стратегическом плане организации для наглядности данные представлены в разрезе периодов: факт предыдущих двух лет – план текущего года – прогноз текущего года – стратегия трех ближайших лет. Она разрабатывается в укрупненном виде и по статьям, и по периодам в отличие от детализированного бюджета. Если на момент реализации стратегического плана не по всем ключевым проектам принято окончательное решение, разрабатываем 2–3 сценария и выбираем наиболее оптимальный.

Такая модель стратегического развития предприятия позволяет увидеть перспективы развития предприятия, проанализировать влияние каждого профит-центра на достижение итогового результата, выбрать наиболее перспективные направления развития бизнеса, оценить необходимые ресурсы, рассмотреть различные варианты развития.

4 этап. Формирование результатов

Итоговую версию стратегического плана развития компании оформляем в виде презентации PowerPoint и представляем на совете директоров холдинга. Для наглядности и легкости восприятия презентацию оформляем лаконично в объеме не более 10 слайдов (итоговую версию стратегического плана развития предприятия вы можете найти в материалах для скачивания). Вот информация, изложенная в слайдах:

• существующие сильные стороны и ключевые компетенции компании;
• потенциальные сильные стороны и ключевые компетенции;
• способы достижения экономического роста от фактического состояния к целевому посредством проектов и мероприятий по следующим блокам: привлечение заказов; выполнение заказов; развитие предприятия; развитие продуктов и процессов; производство; управление;
• заключительный слайд – таблица ключевых показателей – оборот, валовый доход, результат до налогообложения, производительность, объем инвестиций.

Контроль исполнения стратегического плана

Инструментом контроля за исполнением стратегического плана компании являются бюджет и план-фактный анализ на уровне отдельных статей и бизнес-единиц. Также по мере реализации стратегического плана развития предприятия проводим рабочие совещания по контролю над его реализацией. В случае существенных внешних и внутренних изменений оперативно корректируем стратегическую модель. Такие совещания - strategycheck мы организуем раз в год, но с учетом постоянно меняющейся экономической ситуации имеет смысл проводить их чаще, хотя бы раз в квартал.

Заключение

В заключение приведу несколько практических советов.

Во-первых, главное – стратегический план развития предприятия должен быть живым, работающим инструментом, а не заархивированным невостребованным файлом.

Во-вторых, следует избегать чрезмерного многообразия сценариев по принципу разумной достаточности (максимум – 3 сценария). Большое количество мешает увидеть ясную картину будущего.

И в-третьих, перед разработкой стратегического плана стоит тщательно изучить макроэкономические прогнозы, состояние рынка, информацию о ваших конкурентах и заказчиках, существующих и потенциальных. Данные в стратегическом плане должны быть основаны на реалиях, чтобы потом не пришлось искать аргументы для объяснения собственникам, почему фактическое состояние не имеет ничего общего с запланированным.

Вложенные файлы

Товар лежит на полках, менеджеры консультируют клиентов, а кассир оформляет покупки. Продукт продается, но в достаточном ли количестве? Или можно больше? И как заставить менеджеров продавать больше?

Инструмент, выполняющий все названные функции – план продаж.

Планирование – процесс постановки целей и задач, распределения ресурсов по направлениям деятельности.

Давайте подведем итог всему вышесказанному и обозначим цели планирования объема продаж:

• Координирует и направляет ресурсы в нужных направлениях;
• Позволяет оценить эффективность работы менеджеров по продажам;
• Является опорной точкой для контроля деятельности компании.

В плане продаж указывается объем товара, который должен быть продан за определенный период. При этом различают общий план продаж (рассчитанный на весь коллектив) и индивидуальный план продаж (рассчитанный на каждого продавца индивидуально).

При составлении плана реализации продукции, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Достижимость . , хотите получить максимально возможные результаты от ваших менеджеров. Но задайте себе вопрос, насколько они достижимы в настоящихусловиях. В постановке планов нельзя ориентироваться только на показатели предыдущего периода. На объём продаж могут повлиять следующие факторы: сезонность товара, изменение тенденций на рынке, деятельность конкурентов, изменение экономической ситуации в стране и многие другие. Учитывайте их при планировании.
• Конкретность и измеримость . План должен содержать конкретные показатели, выраженные в числовых значениях.
• Ограниченность во времени . Всегда обозначайте сроки, за которые менеджер должен выполнить план. В противном случае вы будете виноваты в невыполнении плана к нужному сроку.
• Ресурсообеспеченность . Вы составили план на месяц, согласно которому менеджер должен 100 телевизоров, но один продавец физически не способен реализовать такое количество товара.
• Единство планов – предполагает, что планирование должно иметь системный характер, то есть предприятие необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть тесно связан с планами остальных подразделений компании.
• Непрерывность . Планирование – постоянный процесс, как только истекает срок плана, должен составляться новый план.
• Гибкость – план может подвергаться корректировке при необходимости.

Основные этапы составления плана продаж

Давайте теперь поговорим о самом процессе составления плана продаж. Он состоит из 8 этапов.

Рассмотрим их:

1. Постановка цели организации . Первое, что необходимо сделать – обозначить цель отдела продаж и организации в целом на определенный период. Цель должна соответствовать стратегии SMART, где S – конкретность постановки цели, M – измеримость поставленной цели, A – достижимость, R — актуальность, T – ограниченность во времени. Пример правильно поставленной цели отдела продаж: увеличить объем продаж товара “А” за период с 1 июля по 1 сентября на 15%.
2. Анализ рыночных возможностей . На этом этапе вы должны определить все те факторы, которые влияют на продажи вашей компании. Такие факторы подразделяют на внешние и внутренние. Внешние, в свою очередь, подразделяются на факторы макросреды (политические – государственное регулирование бизнеса; экономические – уровень инфляции, уровень дохода населения и другие, социальные – демографическая ситуация в стране, мода; технологические – развитие техники и технологий, применяемых в ; правовые – законы, регулирующие деятельность вашей организации, экологические) и мезосреды (конкуренты – их количество, доли рынка; потребители – количество, объемы закупок; поставщики и партнеры – количество, значимость каждого конкретного поставщика, издержки перехода; товары-заменители – вероятность перехода потребителей к товарам-заменителям).
3. Анализ показателей продаж предыдущих периодов . Проанализируйте объемы продаж за 3-6 месяцев. Это позволит вам оценить сезонность спроса и выявить те факторы, которые вы не заметили во время анализа рыночных возможностей.

Лучше всего проводить анализ продаж в Excel. Составляйте таблицы с показателями. Программа позволяет визуализировать данные в виде графиков и диаграмм, что очень удобно для оценки изменений в показателях.

1. Прогноз продаж . Прогнозирование и планирование – это два абсолютно разных понятия. Прогнозирование дает нам примерное представление о возможных сценариях развития ситуации. Оно не содержит руководства для достижения предполагаемых результатов.

Существует два подхода к прогнозированию продаж: субъективный и объективный. В первом случае мы строим свои предположения на основе мнения экспертов. В качестве экспертов могут выступать ваши сотрудники, исследователи рынка, маркетинговые агентства.

Объективный прогноз может формироваться как на основе анализа исторических данных (например, анализа объема продаж за предыдущий период), так и на основе результатов рыночного тестирования продукта.

Специалисты рекомендуют составить два прогноза: пессимистичный и оптимистичный. Оптимистичный прогноз позволит вам понять, какой наилучший результат вы сможете получить. На основе пессимистичного прогноза разрабатывается план.

1. Корректировка прогноза продаж . Сравните ваш прогноз и цели отдела продаж. Сделайте корректировку, если они сильно отличаются друг от друга. Корректировка прогноза продаж, как правило, проводится посредством изменения маркетинговой программы предприятия.
2. Планирование продаж . Поэтапно расписываем, как мы должны достичь поставленных целей, расставляем задачи по степени приоритета. Определяем бюджет, сроки и ответственных для каждой задачи.
3. Реализация плана продаж .
4. Контроль и корректировка . Проводите контроль плана с фактическими результатами и корректируйте деятельность отдела продаж, в случае больших отклонений не в вашу пользу.

Хотелось бы отметить, что любое отклонение фактических показателей от плановых является признаком проблемы. Если отклонение в вашу пользу, и вы получили больший объем продаж, чем планировали, то у вас проблема управленческого характера.

Как выполнить план продаж

Теперь взглянем на процесс планирования с точки зрения исполнителей – менеджеров по продажам. Как выполнить план продаж?

Существует несколько правил, которые позволят вам это сделать:

1. Ознакомьтесь с инструментарием, который предлагает руководство для выполнения плана . Например, вам предложили за месяц увеличить объем продаж на 40% с помощью акции “3 по цене 2”. Поработайте с этим инструментом пару дней и самостоятельно рассчитайте достижимость поставленной перед вами цели. Видите что план не выполняется? Идите к начальству и аргументированно покажите, что предложенного инструментария недостаточно и план необходимо придать корректировке.
2. Используйте . Например, за день вы поняли, что из сотни зашедших в магазин, покупку сделали лишь десять. Количество посетителей нас устраивает, а вот десяти покупателей вам недостаточно, чтобы выполнить месячный план. Соответственно, работаем с воронкой продаж и конвертируем посетителей в покупателей. Если бы проблема была в низкой посещаемости торговой точкой, мы бы работали с самым первым уровнем воронки и предпринимали .
3. Проведите клиентов и работайте с самыми прибыльными . Внимательно изучите покупателей, выделите несколько психологических типов и сгруппируйте всю совокупность в группы. Определите наиболее “выгодную” для вас группу и работайте с ней. Если вы правильно проделаете эту работу, то лучшие показатели объема продаж по результатам месяца работы будут у вас.
4. Увеличивайте средний чек . Сделать это можно путем предложения покупателям дополняющего или предкассового товара. Товар должен быть недорогим по сравнению с основной покупкой.
5. Проявляйте активность в работе с клиентами . На самом деле только 30% потребителей знают, что им нужно. Воспользуйтесь этим. Расскажите про вашу компанию, ассортимент, определите ценность вашего продукта для конкретного потребителя, работайте с возражениями.
6. Контролируйте процент выполнения плана . Разбейте план на несколько этапов и проводите оценку выполнения каждого из них. Процент выполнения плана посчитать очень просто: поделите фактические показатели продаж на плановые и умножьте полученное отношение на 100%.

Причины невыполнения плана продаж

Вы придерживались принципов составления плана, прошли все этапы, но по результатам отчетного периода план выполнен не был.

Причины могут быть следующими:

• Ошибка в планировании . Вы не учли всех факторов, поставили недостижимые цели или не конкретизировали задачи. Это одна из наиболее популярных причин невыполнения плана продаж.
• Низкая компетентность продавцов . Ваши менеджеры не умеют продавать, плохо знакомы с товаром или ассортиментом или просто лентяи. Чтобы выявить эту проблему, проведите тестирование, понаблюдайте за персоналом. .
• Проблема с мотивацией торгового персонала . Кто будет работать бесплатно? Правильно, никто. Выдавайте лучшим продавцам, проводите конкурсы, ведите рейтинги. Таким образом, не только вы, но и ваши сотрудники будут заинтересованы в достижении максимального уровня объема продаж.

Следуя нашим советам, вы сможете обеспечить выполнение плана продаж без особых усилий.

Подходит к концу последний месяц года, а это значит, что сотрудникам экономических отделов предприятий предстоит выполнить большой объем работы. Необходимо подвести итоги работы за декабрь, четвертый квартал и год, рассчитать трудовые и материальные затраты, разработать планы объемных, технико-экономических и финансовых показателей на следующий год. Вопросы, касающиеся разработки планов, и примеры планирования различных показателей рассмотрим в данной статье.

ПЛАНИРОВАНИЕ: СУТЬ, МЕТОДЫ И ВИДЫ

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития как в текущем периоде, так и на перспективу.

Существует несколько основных методов планирования:

• балансовый;
• расчетно-аналитический;
• экономико-математический;
• графоаналитический;
• программно-целевой.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана.

Расчетно-аналитический метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитывают индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа, используя графические средства. С помощью графиков можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов.

По срокам различают следующие виды планирования :

• перспективное (стратегическое);
• текущее (годовое);
• оперативно-производственное.

Перспективное (стратегическое ) планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируют перспективную потребность в новых видах продукции, товарную и сбытовую стратегию предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Прогнозированиеосновано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Текущее (годовое ) планирование уточняет показатели среднесрочного плана. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час) и по отдельным производственным подразделениям (цеху, участку, бригаде, рабочему месту). Есть три вида оперативно-производственного планирования:

• межцеховое;
• внутрицеховое;
• диспетчирование.

Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Чтобы составить планы экономических и финансовых показателей, экономисту в первую очередь нужно рассчитать трудовые, материальные и другие затраты предприятия на следующий год. Для этого необходимо:

• подвести ожидаемые итоги работы за прошедший отчетный период;
• составить производственную программу работы на планируемый период;
• проанализировать цены в отчетном периоде на все виды материалов, топлива, электроэнергию и спрогнозировать рост цен в планируемом периоде с учетом инфляции;
• учесть поступление и выбытие основных фондов в планируемом периоде;
• выяснить, на какую величину планируется индексация заработной платы работникам предприятия (после разработки плана этот размер может быть уменьшен или увеличен в зависимости от полученного финансового результата работы);
• учесть изменение налоговых ставок и т. д.

Рассмотрим несколько примеров, как разработать текущие (годовые) планы основных объемных, технико-экономических и финансовых показателей работы предприятия.

ПРИМЕР 1

На основании имеющихся данных по количеству израсходованных предприятием материалов за 11 месяцев 2016 г., средних цен на материалы за год, денежных затрат на материалы за 11 месяцев 2016 г. (табл. 1) нужно определить плановую величину расходов на материалы на 2017 г .

Прогнозируемый рост цен на материалы в 2017 г. — 10 % , так как в 2015-2016 гг. цены на них росли в течение каждого года на 10 %.

Плановый объем работы предприятия, количество обслуживаемых зданий и сооружений в планируемом периоде не меняются по сравнению с 2016 г.

Плановое количество по каждому виду материалов на 2017 г . рассчитаем следующим образом:

• делим количество материалов, израсходованных за 11 месяцев 2016 г., на 11;
• полученный результат умножаем на 12.

Например, за 11 месяцев 2016 г. израсходовано 15 автоматов. Отсюда количество автоматов, которое планируется расходовать в 2017 г.:

15 шт. / 11 мес. × 12 мес. = 16 шт .

К СВЕДЕНИЮ

Чтобы плановое количество материалов рассчитать более точно, нужно учесть, какие из них расходуются именно в декабре (зимний период), так как при составлении плана данные за декабрь отсутствуют.

Цену на материалы в 2017 г . определяем с учетом планируемого роста цен.

Цена на автоматы в 2016 г. (средняя за год) — 108,67 руб.

Планируемая цена в 2017 г.:

108,67 руб. × 1,1 = 119,54 руб .

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Если анализ роста цен на материалы не ведется, можем учесть их рост на планируемый период в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции на данный период. Однако более точный результат при планировании расходов на материалы можно получить, если учесть изменения фактических цен в течение года, причем не в среднем на все расходуемые предприятием материалы, как в рассматриваемом примере, а на каждый вид материалов в отдельности.

Плановые расходы на 2017 г. на каждый вид материала рассчитаем путем умножения планового количества материалов на планируемую цену.

Расход на автоматы в 2017 г.:

16 шт. × 119,54 руб. = 1913 руб .

Аналогично рассчитываем расходы на другие материалы. Результаты расчетов представлены в табл. 1. Плановые затраты на материалы в 2017 г. — 218 428 руб .

Таблица 1. План расходов на материалы на 2017 г.
Материал	Количество за 11 мес. (факт)	Цена, руб.	Расходы за 11 мес. (факт), руб.	Количество (план) на год	Цена, руб.	Плановые расходы на год, руб.
Арматура
Батарейка
Блок питания
Болт анкерный
Бумага для принтера
Бумага туалетная
Газ ацетилен
Газ пропан
Гайка Вило
Грубый ровнитель пола
Грунт универсальный
Грунтовка
Датчик температуры
Дюбель-гвоздь
Заглушка
Заклепка
Замок навесной
Знак аварийный
Изолента
К/гайка д/15
К/гайка д/20
К/гайка д/25
К/гайка д/32
Канцтовары
Кран-букса
Электролампы
Лампа галогеновая
Итого

Если требуется срочно получить общую плановую сумму расхода на материалы в 2017 г. и нет необходимости приводить расшифровку по видам материалов, то можно общую сумму, израсходованную на материалы за 11 месяцев 2016 г., разделить на 11, умножить на 12 и на 1,1. Этот расчет будет менее точным, но времени потребует меньше.

184 348 руб. / 11 мес. × 12 мес. × 1,1 = 221 218 руб.

ПРИМЕР 2

Предприятие перевозит уголь для клиентов и оказывает им другие услуги.

Фактические объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, а также основные показатели плана по труду (численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата за 2016 г.) представлены в табл. 2.

Требуется определить плановые объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, запланировать численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячную заработную плату на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Планируемая индексация заработной платы с января 2017 г. — 10 % .

Составление любых планов начинается с планирования объемных и технико-эксплуатационных показателей.

Чтобы запланировать объемы работ по погрузке и выгрузке угля, нужно собрать от клиентов заявки на 2017 г. с разбивкой по кварталам.

Плановый объем перевозок за каждый период рассчитываем, суммируя погрузку и выгрузку.

Количество перерабатываемых вагонов определяем расчетным путем исходя из объемов перевозок и грузоподъемности вагонов, грузооборот — исходя из объемов перевозок грузов и дальности перевозок.

Все перечисленные показатели стоит планировать в год и в сутки. Значения объемных показателей в сутки рассчитываем путем деления их величин за год (кварта)л на количество дней в планируемом периоде.

Из-за сокращения планируемого объема работы по перевозке грузов в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 % плановый грузооборот и плановое количество перерабатываемых вагонов уменьшились.

Инвентарный парк маневровых тепловозов можно запланировать меньше, чем в 2016 г., из-за снижения объемов работы, а можно оставить его на уровне 2016 г., сократив количество смен работы тепловозов. Выбираем второй вариант.

Такие показатели, как эксплуатационная и развернутая длина путей , количество стрелочных переводов , планируем на уровне 2016 г., так как они будут использоваться для перевозки грузов.

Составив план объемных и технико-эксплуатационных показателей, переходим к планированию показателей плана по труду . Так как объемы по перевозкам в планируемом периоде сократятся, можно выбрать один из вариантов:

1) запланировать сокращение штата работников;

2) оставить штат работников на уровне факта 2016 г., сократив штат тех, кто занят на перевозках, и увеличив численность работников, занятых оказанием других услуг. Важная деталь: объем этих услуг в планируемом периоде увеличиваем, чтобы не потерять квалифицированных работников в случае, если объемы перевозок начнут расти.

Дальновидные руководители предприятий выбирают второй вариант. Мы планируем также оставить общую численность работников на уровне факта 2016 г . (125 чел.).

Плановая численность работников, занятых перевозками угля в 2016 г., — 101 чел.

Плановая численность работников по перевозкам на 2017 г. с учетом сокращения объемов перевозок:

101 × (100 - 13) / 100 = 88 (чел.).

Численность работников, сокращенную на перевозках, распределяем на аппарат управления и число работников, занятых оказанием других услуг.

Разбить численность работников по кварталам лучше равномерно . Для этого нужно заранее подумать о том, чтобы предоставить работникам больше отпусков в кварталах с меньшим объемом перевозок.

Среднемесячную заработную плату планируем всем работникам с учетом индексации — 10 % от факта 2016 г. Так, фактическая месячная заработная плата за 2016 г. у работников, занятых на перевозках, — 12 973 руб . Тогда планируемая средняя зарплата в месяц в 2017 г. у этих работников с учетом индексации с января — 14 270 руб . (12 973 руб. × 1,1).

Плановый фонд оплаты труда определяем путем умножения плановой среднемесячной заработной платы на плановую численность работников.

Учитывая снижение объема перевозок в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 %, мы запланировали сократить численность штата, занятого на перевозках угля, но не допустили сокращения общего штата работников за счет перевода их на другие рабочие места, увеличив объем оказания прочих услуг отделения.

Несмотря на сокращение объемов перевозок, мы запланировали проиндексировать заработную плату работникам на 10 %, поэтому ФОТ на 2017 г. на 5 % больше планового ФОТ прошлого года и на 10 % больше фактического фонда оплаты труда в 2016 г. Все основные плановые показатели плана по труду с разбивкой по кварталам приведены в табл. 2.

Таблица 2. План основных объемных, технико-экcплуатационных показателей работы предприятия и показателей плана по труду
Показатель	Единица измерения	2016 г.		План 2017 г.
		план	факт
Погрузка в год
В среднем в сутки
Выгрузка в год
В среднем в сутки
Объем перевозок в год
В среднем в сутки
Количество перерабатываемых вагонов в год
В среднем в сутки
Грузооборот в год
В среднем в сутки
Инвентарный парк маневровых локомотивов, всего	тепловозов
В том числе по сериям:
Эксплуатационная длина
Развернутая длина
Количество стрелочных переводов	комплектов
Контингент, всего
В том числе:
перевозки
услуги отделения
общехозяйственные
ФОТ, всего
В том числе:
перевозки
услуги отделения
общехозяйственные
Среднемесячная зарплата, всего
В том числе:
перевозки
услуги отделения
общехозяйственные

ПРИМЕР 3

Основная деятельность предприятия — перевозка угля для клиентов.

Планируемые и фактические объемы перевозки угля, фонд оплаты труда за 2016 г., плановые объемы перевозки и ФОТ с разбивкой по кварталам на 2017 г. взяты из примера 2.

Количество зданий, оборудования, механизмов в планируемом периоде не изменится. Рост цены на электроэнергию с 01.01.2017 — 13,1 %.

Требуется составить план доходов, расходов и прибыли предприятия на 2017 г. с разбивкой по кварталам по перевозочной деятельности.

Как запланировать фонд оплаты труда, мы рассмотрели в примере 2. Плановые отчисления от ФОТ определим расчетным путем. Размер отчислений для рассматриваемого в примере предприятия — 30 %. Плановый ФОТ на 2017 г. — 15 068 тыс. руб. Отсюда плановые отчисления в год:

15 068 тыс. руб. / 100 % × 30 % = 4520 тыс. руб.

Затраты на материалы можно запланировать исходя из поданных руководителями цехов заявок и фактических цен на материалы с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая сумма по заявке на материалы для текущего содержания:

• путей — 1 332 000 руб. в год;
• стрелочных переводов — 1 265 400 руб. в год;
• путевых машин и механизмов — 235 200 руб. в год;
• тепловозов — 386 500 руб. в год;
• объектов энергетики и связи — 1 147 900 руб. в год.

Общая сумма по заявке на материалы для ремонта и технического обслуживания автотранспорта — 332 000 руб. в год. Отсюда общая плановая сумма расходов на материалы в 2017 г.:

1 332 000 + 1 265 400 + 235 200 + 386 500 + 1 147 900 + 332 000 = 4 699 000 руб., или 4699 тыс. руб.

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на ГСМ для работы тепловозов планируем исходя из планового объема перевозок и фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде, для автотранспорта, путевых машин и механизмов — исходя из утвержденных на предприятии норм расхода ГСМ, пробега или времени работы автомобилей, машин и механизмов, а также фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде.

Общая плановая сумма расходов на горюче-смазочные материалы в 2017 г. — 11 332 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на ГСМ аналогично.

Затраты на электроэнергию планируем исходя из фактического расхода киловатт-часов за предыдущий год с учетом изменения цен на электроэнергию в плановом периоде, так как количество зданий, оборудования, механизмов в 2017 г. не изменится.

Если фактические затраты на электроэнергию в 2016 г. составили 165 тыс. руб., а рост цен на электроэнергию с января 2017 г. — 13,1 %, то плановая величина затрат на электроэнергию на 2017 г. — 187 тыс. руб. (165 тыс. руб. × 1,131).

По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.

Затраты на амортизационные отчисления планируем исходя из норм амортизационных отчислений, балансовой стоимости объектов, периодов амортизации. Общая плановая сумма расходов на амортизационные отчисления в 2017 г. — 3276 тыс. руб.

По кварталам планируем затраты на амортизационные отчисления аналогично.

Плановые затраты на накладные и общехозяйственные расходы тоже нужно рассчитывать. Они должны быть максимально сокращены из-за падения объемов работ. Общая плановая сумма прочих и общехозяйственных расходов в 2017 г. — 6829 тыс. руб.

Плановую себестоимость перевозки 1 т определяем путем деления общей величины расходов по перевозкам на объем перевозок. Общая плановая величина расходов на 2017 г. — 45 911 тыс. руб. Отсюда плановая себестоимость перевозки 1 т в 2017 г.:

45 911 тыс. руб. / 5185 тыс. т = 8,85 руб./т.

Аналогично производим расчет плановой себестоимости перевозки 1 т по кварталам.

Плановая себестоимость перевозки в 2017 г. на 14 % больше фактической себестоимости 2016 г. Поэтому нужно повысить тарифы на перевозку груза, чтобы не допустить значительного сокращения прибыли предприятия в планируемом периоде.

Если запланировать повышение тарифной ставки на 9 % (9,6 руб. × 1,09 = 10,5 руб.), то прибыль сократится по сравнению с планом 2016 г. на 7 %, а по сравнению с фактом 2016 г. станет меньше на 24 %.

Составив таблицу в Excel и записав формулы, можно за короткий промежуток времени рассмотреть различные варианты получения доходов и прибыли, чтобы выбрать наиболее оптимальный для предприятия в плановом периоде. В такой таблице мы и представляем все плановые цифры по доходам, расходам и прибыли для рассматриваемого примера (табл. 3).

Таблица 3. План расходов, доходов и прибыли предприятия по перевозкам
Показатель	2016 г.		План 2017 г.					План 2017 г. к плану 2016 г., %	План 2017 г. к факту 2016 г., %
	план	факт
Объем перевозок в год, тыс. т
Эксплуатационные расходы — всего, тыс. руб.
В том числе: фонд оплаты труда
отчисления от ФОТ
материалы
электроэнергия
амортизационные отчисления
общехозяйственные и прочие расходы
Доходы, тыс. руб.
Прибыль, тыс. руб.
Себестоимость перевозки 1 т, руб.
Тарифная ставка перевозки 1 т, руб.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

В зависимости от того, какие данные имеет экономист на момент разработки планов, плановые цифры он может рассчитать с большей или меньшей точностью. Нельзя дать однозначный совет, как разработать план и что учитывать на следующий период. Ведь при составлении планов руководители и экономисты должны принять важные стратегические решения, касающиеся экономической политики предприятия.

О. В. Жолобова, эксперт

Планирование на предприятии: Шпаргалка Автор неизвестен

10. ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

10. ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Плановые показатели – это целевые ориентиры хозяйственной деятельности предприятия. От их состава и обоснованности применяемых методов расчета в значительной мере зависит эффективность работы предприятия и всех звеньев управления на разных уровнях. Они определяют структуру, адресность, разработки плана и отражают его хозяйственные социальные задачи. Технико-экономические показатели в хозяйственном механизме влияют не только на принятие плановых решений, но и на организацию производства, сбыт продукции и ее учет. При помощи показателей можно реализовать контрольные функции управления . Активная роль показателей плана зависит во многом от того, насколько полно они отражают цели предприятия и потребность в необходимых ресурсах.

Показатели, используемые в планировании, делятся на обобщающие и частные. Обобщающие показатели – это основные показатели в отдельных разделах плана, получаемые с помощью стоимостной оценки, в том числе по производству продукции, труду и заработной плате, себестоимости и прибыли. Частные показатели в большей мере носят информационный характер.

В зависимости от положенных в основу измерителей показатели подразделяются на стоимостные и натуральные. Натуральные показатели отражают вещественную сторону производства. Они измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Для расширения сферы использования натуральных показателей применяют условно-натуральные показатели . Их устанавливают путем приведения многообразия натурального выражения данного вида продукции к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общей основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение. Стоимостные показатели определяются величиной денежных затрат или по оплате (выручке) в сопоставимых базовых и текущих ценах. С их помощью выражаются совокупные результаты воспроизводственного процесса (производство валового внутреннего продукта, валовая чистая прибыль, объем реализованной продукции). С помощью стоимостных показателей составляются различные экономические балансы.

В зависимости от характера оценки производственных процессов показатели могут быть количественными и качественными. Количественные показатели используются для выражения непосредственных результатов производства или работ. Качественные показатели применяются для оценки соответствия плановых заданий существующим критериям (стандартам, техническим условиям). Они делятся на две группы : технико-экономические и экономические. Технико-экономические показатели отражают эффективность использования основных и оборотных фондов. К ним относятся, например, выход бензина с одной тонны сырой нефти. Экономические показатели характеризуют эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. К ним относят: производительность труда, уровень издержек производства и обращения, рентабельность, фондоотдачу и т.д.

Из книги Управление финансами автора Дараева Юлия Анатольевна

33. Показатели ликвидности Ликвидность – это способность предприятия ответить по своим краткосрочным обязательствам. При низкой платежеспособности организации можно говорить о ее весьма слабом финансовом положении и невозможности решать большинство возникших

Из книги Большая Советская Энциклопедия (КА) автора БСЭ

35. Комплексные показатели и показатели рыночной активности Одной из версий комплексных показателей являются «Z счета», метод расчета которых впервые был предложен Э. Альтманом. «Z счета» используются для измерения вероятности банкротства фирмы. При вычислении «Z

Из книги Большая Советская Энциклопедия (ПЛ) автора БСЭ

Из книги Большая Советская Энциклопедия (ТЕ) автора БСЭ

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Справочник по проектированию электрических сетей автора Карапетян И. Г.

Из книги 1000 советов опытного доктора. Как помочь себе и близким в экстремальных ситуациях автора Ковалев Виктор Константинович

11. ПЛАНОВЫЕ НОРМЫ И НОРМАТИВЫ Важнейшим инструментом планового регулирования должна служить научно обоснованная система норм и нормативов, применяемая во всей воспроизводственной сфере, включая производство, распределение и потребление.Норматив (от лат. normatio –

Из книги Секреты быстрого плавания для пловцов и триатлетов автора Таормина Шейла

3.1.3. Технические показатели отдельных ВЛ Характеристики и технические показатели отдельных ВЛ 110 - 1150 кВ, построенных в последние годы, приведены в табл. 3.17- 3.22.Таблица 3.17 Таблица 3.18 Таблица 3.19 Окончание табл. 3.19 Таблица 3.20 Таблица 3.21 Окончание табл. 3.21 Таблица

Из книги Бизнес-планирование автора Бекетова Ольга

6.6.1. Основные показатели надежности Под надежностью электрической сети (или ее участка) понимают способность осуществлять передачу и распределение требуемого количества электроэнергии от источников к потребителям при нормативных уровнях напряжения и в соответствии с

Из книги Мысли, афоризмы, цитаты. Бизнес, карьера, менеджмент автора Душенко Константин Васильевич

Неотложные и плановые операции Операции по жизненным показаниям Проникающие ранения груди и живота, наружные и внутренние кровотечения, закупорка крупной артерии или вены, ущемленная грыжа, увеличение предстательной железы, которое вызвало острую задержку мочи и тому

Из книги Занимательный тайм-менеджмент … или Управляемся играя автора Абрамов Станислав

Оптимизируем показатели Если забыть на минуту о спринтерах, то почему же у некоторых из лучших пловцов на средние и длинные дистанции (200-1500 м) скорость гребка составляет 1,1 секунды, а у других – 1,6 секунды?Как мы уже говорили в самом начале главы 5, у некоторых из лучших

Из книги Модицина. Encyclopedia Pathologica автора Жуков Никита

46. Показатели деятельности предприятия Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обязательства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные

Из книги автора

Количественные показатели См. также «Экономическая статистика» (с.87); «Информация. Информированность» (с.280)Чего нельзя измерить, тем нельзя управлять.Изречение американских менеджеровСуществует лишь то, что можно измерить.Макс Планк (1858–1947), немецкий физикОдно точное

Из книги автора

Глава 4. Показатели работы Для того, чтобы оценить нашу деятельность количественно, должны быть применены показатели оценки работы. В бизнесе это прибыль в денежном выражении, в спорте – результаты в виде голов, очков, секунд, баллов. В данной главе рассмотрены такие

Из книги автора

4.2. Показатели деятельности Активность Активность – показатель применимый к такой деятельности, в которой трудно определить результаты труда. На предприятиях это работа с повременной оплатой труда, например, на конвейерных линиях; обслуживание оборудования; там, где

Из книги автора

Плановые У этих людей, скорее всего, что-то болит или покраснело, но не слишком больно, чтобы вызывать «скорую». А к врачу идти лень, что переводит свежих плановых пациентов в категорию позднопришедших, например, с раком четвёртой стадии. Несмотря на это, в целом здесь

Организация планирования на предприятии

Организация планирования на предприятии может быть построена на принципах централизации или децентрализации плановых расчетов и их объединения (интеграции) в единый план. При этом отдельные виды планов (бизнес-план) целесообразно разрабатывать из центра (например, отдела планирования) с подключением соответствующих отделов для детализации разделов. Другие виды планов можно разрабатывать с учетом децентрализации, что определяется задачами, решаемыми предприятием.

В общем виде в каждой компании есть центральный отдел планирования или любой функциональный отдел с функциями планирования, на который возлагаются или задачи консультационного характера (методическое обеспечение процесса планирования по разделам, структурным подразделениям) или директивные полномочия. Этот отдел может выполнять следующие функции:

• а) формальные:
  • - распределение обязанностей между отделами, сотрудниками по планированию и контролю за ходом выполнения планов;
  • - составление графика разработки планов, их согласование;
  • - установление формальных требований к планово-контрольной документации;
• б) содержательные:
  • - информационно-аналитическая поддержка процесса разработки планов, их реализации и контроля;
  • - координация составления разделов планов, разработка сводного плана и система корректировки планов с учетом внутренних и внешних изменений;
• в) организационные:
  • - порядок и последовательность разработки того или иного плана;
  • - выбор приоритетной методики обоснования плановых показателей, форм представления планов и обеспечение доведения требований по планированию как до разработчиков планов, так и до исполнителей;
  • - разработка системы сбора и обработки информации (отчетной, прогнозной; внутренней, внешней; оперативной или статистической);
  • - выделение основных разработчиков планов, обозначение их соподчиненности и документооборота между ними;
  • - определение последовательности и логики разработки планов и обоснования плановых показателей, доведения их до исполнителей;
  • - определение форм и порядка отчетности по выполнению плановых заданий, система контроля и ответственности за выполнение планов.

Каждый вид работ по составлению, согласованию и утверждению планов целесообразно зарегламентировать. Этот регламент необходимо утвердить на уровне руководства предприятия, что позволит осуществлять эти работы целенаправленно и эффективно.

Показатели планов и их классификация

Показатели планов - числовые величины, характеризующие различные стороны развития деятельности экономического субъекта на перспективу.

В системе планов используются различные показатели, которые отображают как качественные, так и количественные параметры развития.

Показатели, используемые в плановых расчетах, целесообразно классифицировать по различным признакам:

• 1. По роли в управлении:
  • - директивные - обязательные для исполнения;
  • - расчетные - служат ориентиром для оценки развития предприятия или формируют факторы и условия развития.
• 2. По экономическому содержанию:
  • - натуральные (кг, м, шт. и т. д.);
  • - стоимостные, выраженные в денежной форме;
  • - относительные, определяемые в процентах, коэффициентах.
• 3. По сущностным характеристикам:
  • - количественные (объемные) - отражают объем деятельности, ресурсный потенциал (сумму, количество и структуру основных средств, количество работников и т. д.);
  • - качественные - отражают качественный уровень деятельности (производительность труда, прибыль, рентабельность и т. д.).
• 4. По форме отчетности:
  • - оперативные, отражающие текущую деятельность экономических субъектов по направлениям деятельности, центрам ответственности и т. д.;
  • - статистические, включаемые в статистическую отчетность (плановые и статистические по названию и содержанию должны быть идентифицированы);
  • - бухгалтерские (налоговые), предусмотренные в нормативных документах по ведению бухгалтерской и налоговой отчетности.
• 5. По функциональному содержанию:
  • - объемные показатели деятельности - объем производства и реализации продукции и услуг: в целом, по ассортименту, каналам сбыта;
  • - структурные показатели: структура оборота, затрат, ресурсов и т. д.;
  • - результирующие показатели: прибыль, рентабельность, эффективность, платежеспособность, коэффициенты ликвидности и капитализации;
  • - показатели социального развития коллектива (средняя заработная плата, показатели мотивации и стимулирования труда, социальной поддержки персонала и др.).

В экономических расчетах важна соизмеримость и сопоставимость плановых показателей:

• o по времени (применяются коэффициенты дисконтирования или компаундинга);
• o по видам деятельности (единая методика обоснования идентичных показателей по разным видам деятельности и унифицированные формы их представления);
• o по ценам (расчеты должны быть выполнены в сопоставимых ценах с учетом инфляции, соразмерности цен, курса различных валют).

Каждый из показателей обосновывается во взаимосвязи с другими показателями, что обеспечивает их взаимоподдержку и формирует единый целостный план развития предприятия, выраженный системой показателей. При расчетах показателей на этапе их обоснования выполняется ряд общих процедур в определенной последовательности (особенные процедуры будут рассмотрены позднее при изложении вопросов обоснования отдельных видов планов).

Процедуры процесса расчета показателей включают:

• а) оценку состояния внешней среды и потенциала предприятия:
  • - анализ развития отрасли, конкуренции;
  • - оценку конкурентоспособности предприятия;
  • - оценку потенциала предприятия - уровня изношенности основных средств, уровня технического оснащения, использования современных технологий в организации производства и реализации продукции и услуг; квалификационного состава работников на его соответствие требованиям по обеспечению качественных характеристик производства (реализации) продукции (услуг) на предприятия;
• б) прогноз внешних условий деятельности предприятия:
  • - общеэкономические прогнозы рыночной ситуации;
  • - прогноз социально-культурного развития общества;
  • - прогноз экономической ситуации;
  • - прогноз законодательно-нормативного изменения условий деятельности (налоговые платежи и т. д.);
  • - прогноз емкости рынка (сегмента рынка);
• в) целевая ориентация деятельности предприятия включает определение цели деятельности компании, реализуемой в планах:
  • - материально-вещественные цели (концепция товара, услуги с учетом их конкурентоспособности);
  • - стоимостные цели: объем реализации товаров (услуг), валовые доходы, прибыль, ликвидность;
  • - социальные цели: создание социально-доступных предприятий, стандарты отношений с персоналом, компаньоном, собственником.

Показатели планов доводятся в виде заданий до структурных единиц предприятия, сотрудников. В соответствии с этим задания плана должны быть понятны для исполнителей, реальны в выполнении, измеримы в оценке уровня их выполнения. Для того чтобы планы были реализованы, необходима соответствующая система мотивации персонала и контроля, которая отражала бы вклад подразделения (сотрудника) в достижение того или иного показателя плана.

Основные показатели планов предприятий представлены в табл. 4.

Таблица 4

Показатели планов но их видам в укрупненном разрезе

Виды планов	Основные показатели
План по объему реализации продукции и услуг	1. Выручка (руб.) 2. Продажа отдельных видов товаров 3. Структура продаж (%) 4. Темп изменения выручки по периодам (%)
План по объему производства	1. Количество предлагаемых к реализации продукции, услуг (ед.) 2. Структура производства по видам товаров (услуг) (ед., доли) 3. Уровень загрузки производственных мощностей (%)
План по маркетингу	1. Затраты на рекламу по видам рекламных мероприятий и другим видам продвижения товаров и услуг (руб.) 2. Рост объема выручки, доходов от рекламных мероприятий (руб.) 3. Затраты на подготовку конъюнктурных обзоров (руб.) 4. Емкость рынка и доля предприятия на рынке
План по издержкам и себестоимости	1. Сумма затрат в целом и по основным статьям (руб.) 2. Уровень издержек, в том числе условно-переменных (%) 3. Структура затрат (%) 4. Себестоимость единицы продукции (услуг) (руб./ед.) 5. Сумма затрат по основным структурам и подразделениям предприятия (руб.)
План по труду и заработной плате	1. Плановая численность персонала в целом и по основным категориям, профессиям, квалификационному составу (ед.) 2. Производительность труда, в том числе производственного персонала, обслуживающего персонала (руб./чел.) 3. Фондовооруженность труда и темпы ее изменения (руб./чел.) 4. Фонд оплаты труда (руб.) 5. Среднемесячная заработная плата персонала (руб.)
План по прибыли и доходам	1. Совокупный валовой доход (руб.) 2. Прибыль до налогообложения (руб.) 3. Чистая прибыль (руб.) 4. Уровень рентабельности (%)
Инвестиционный	1. Собственные инвестиции (руб.) 2. Заемные инвестиции (руб.) 3. Капитальные вложения (руб.)
План по налогам и сборам	1. Налогооблагаемые показатели (руб.) 2. Налоги по видам (руб.)

Этот наиболее упрощенный и укрупненный перечень показателей в каждой организации уточняется, разукрупняется в соответствии с решаемыми задачами и возможностями предприятия по их обоснованию и последующему контролю.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Чем отличается информация от данных?
• 2. Какие требования предъявляются к информации?
• 3. Какова классификация информации и для чего она нужна?
• 4. Кто является пользователями информации, в том числе плановой?
• 5. Как необходимо организовать процесс разработки планов на предприятии?
• 6. Классифицируйте плановые показатели и их характеристики.
• 7. Каков порядок обоснования показателей плана.