Как составить обучающее пособие для отдела продаж. Обучение отдела продаж

Организация работы менеджеров по продажам подразумевает следующее:

• менеджеры понимают этапы бизнес-процесса продаж в вашей компании, переводя сделку с одного этапа воронки на другой,
• работа персонала строго контролируется руководителями отдела продаж и идет в соответствии с поставленными целями,
• ваши сотрудники соответствуют определенной навыковой модели.

В связи с этим следует сосредоточиться на следующих действиях:

Описание бизнес-процесса со всеми промежуточными этапами и контрольными точками. Полученная модель должна быть затем внедрена и настроена в .

Проведение встреч с сотрудниками по технологии SMART и приведение персональных целей сотрудников в соответствии с общими целями компании.

Контроль сотрудников с помощью промежуточной системы отчетности.

Обучение сотрудников переговорным техникам и подготовка тренингов по бизнес-процессу продаж.

Организация работы менеджеров: этапы процесса продаж

Если процесс продаж в вашей компании не формализован, то необходимо провести предварительную работу. Это первый и самый главный шаг в вопросе организации работы менеджеров. Поэтому нужно:

1. Выявить свои этапы продаж в соответствии со спецификой бизнес-сегмента и отрасли;
2. Обсудить полученную модель с РОПами и менеджерами по продажам с целью первичной коррекции;
3. Внедрить бизнес-процесс в CRM;
4. Провести тестирование бизнес-процесса в реальных условиях;
5. Скорректировать модель бизнес-процесса по результатам тестирования «в поле»;
6. Утвердить окончательную модель бизнес-процесса;
7. Ввести промежуточную отчетность для контроля движения сделок по этапам в разрезе каждого менеджера по продажам;
8. Контролировать переходов сделок из этапа в этап и работать с проблемными зонами.

Мы рассмотрели неотъемлемые составляющие для эффективной организации работы менеджеров. Очевидно, что сотрудники в отделе продаж всегда должны оставаться в рамках отлаженного бизнес-процесса, работать на результат, который измерим и контролируем, и постоянно обучаться переговорным навыкам в рамках корпоративных тренингов.

Ты дорос до начальника отдела, или твой бизнес вырос, и возник вопрос обучения сотрудников отдела продаж?

Давай разберем, как это сделать. Сначала ответь на вопрос: уже дали людей, которые будут работать менеджерами по продажам в твоем отделе, или необходимо их ? Если тебе вручили людей, то все плохо. Ну, не так плохо, как ты подумал. Но лучше когда сам набираешь менеджеров. Объясню, как это связано с обучением отдела.

1. Что лучше – старый или новый отдел?

На рынке продавцов учат как попало и чему попало. Лишь малая часть продавцов достигает реальных навыков после обучения. Поэтому если хочешь, чтобы твои менеджеры действительно продавали, необходимо учить их с нуля , не обращая внимания на обрывки знаний, которые у них есть. Идеальная ситуация – когда можешь сам набрать менеджеров без опыта работы и опыта обучения, потому что в пустую голову ты вложишь именно те знания, которые нужны для продажи.

Если тебе достались существующие менеджеры, можешь усилить эффект обучения, сказав, что останутся работать только те, кто успешно пройдет курс. В процессе самого обучения присмотрись к людям и реши, будет ли от них толк. Ты, конечно, можешь провести тестирование существующих знаний у менеджеров, разбить их по уровням и проводить обучение по тем направлениям, которые важны для конкретной группы сотрудников. Но это сложно и малоэффективно, потому что не создается целостная система знаний о продажах.

2. Кто должен обучать отдел продаж?

Искать нового тренера? Воспользоваться услугами внутреннего тренера для обучения, или отправить человека учиться на один из тех сотен курсов, которыми пестрит интернет?

Ответь на несколько вопросов:

• Ты хочешь обучить менеджеров отдала продаж продавать в принципе, или научить продавать конкретный товар или услугу?
• Ты хочешь, чтобы менеджеры из отдела после обучения увеличили продажи, или чтобы знали теорию продаж?
• Ты хочешь, чтобы они обладали знаниями о сотнях приемов на разных рынках или чтобы они наработали до автоматизма конкретные навыки, которыми они будут пользоваться?

Эти вопросы кажутся тебе глупыми? Мне, если честно, тоже. Тогда объясни, почему 90% корпоративных тренингов по продажам проходят так, как будто люди не знают правильных ответов на эти вопросы?

3. Что представляет собой большинство тренингов по продажам?

Приходит специалист на 1-3 дня. Рассказывает теорию продаж и говорит: «Ну, а как вы воспользуетесь моими знаниями, зависит уже от вас». С таким же успехом можно было купить сотрудникам по книге о продажах. Толку, возможно, было бы больше, потому что после книги ты не ожидал бы взрывного роста продаж. Найти эффективные тренинги по продажам, которые направлены на получение и практическое закрепление навыков продаж, можешь .

4. Какова основная задача обучения менеджера по продажам?

Рассказать классическую теорию продаж?
Рассказать, как продают суперэффективные продавцы?
Показать супермотивирующий ролик из фильмов о продажах «Бойлерная» или «Уолл-Стрит»?
Сыграть одну ролевую игру с товаром, не имеющим никакого отношения к вашему товару?
Все это здорово, но ни один из этих элементов не поможет менеджеру отдела продаж научится продавать конкретный товар.
Продажам помогут только конкретные навыки, выработанные для конкретного менеджера, на конкретном товаре, с конкретным типом клиентов.

5. Для организации эффективного обучения отдела продаж тебе необходимо:

• протестировать менеджеров и выявить их индивидуальные особенности;
• изучить товар в разрезе продаж;
• изучить портрет клиентов, с которыми менеджерам придется работать;
• рассказать о навыках, которые могут понадобиться в продажах;
• сформировать индивидуальный стиль продаж для каждого менеджера;
• выработать до автоматизма навыки, соответствующие индивидуальному стилю;
• производить контроль использования навыков в продажах;
• производить корректировки во время этого процесса.

Ты должен понять, что обучение отдела продаж – это не разовая работа, а постоянный процесс. Во-первых, менеджеры по продажам – самый текучий контингент. С этим ты должен смириться, если не задумал создать для них самые лучшие условия на рынке. Поэтому обучать кого-то придется постоянно. Во-вторых, любая информация забывается без использования, даже самая интересная и важная. А как проконтролировать, использует ли эту информацию менеджер? Все верно: тебе необходимо хотя бы раз в две недели ездить с каждым менеджером на встречу. Анализировать его слабые места и в следующем этапе учить тому, что у него не получается.

Можно ли это сделать за 1, 2 или 3 дня? Никогда. Если обучение отдела продаж нужно тебе не для галочки, необходимо разработать уникальную систему обучения, которая будет содержать теорию, практическое применение этой теории и наработку навыка с учетом индивидуальных особенностей менеджера . О том, как составить систему или программу обучения отдела продаж в процессе работы, я расскажу в статье « »

Вы работаете в отделе, который осуществляет продажи на определенном рынке городском, региональном, федеральном или на всех одновременно. К сожалению, реалии, связанные с работой в новой компании, не всегда совпадают с ожиданиями новичков. Все проходили через это, такой опыт помогает в становлении и дает, как положительный, так и отрицательный опыт. Предлагаю вместе разобраться и разработать план действий на первый месяц и на период вашего испытательного срока.

Рассмотрим идеальный вариант развития событий. Вы прошли несколько собеседований и вас приняли на работу в «Компанию». В первый день выхода на работу вы выполнили рекомендации работодателя по внешнему виду и пакету необходимых документов. Прибыли за 10 минут до назначенного времени, это должно вас хорошо характеризовать в глазах работодателя. Ваш непосредственный руководитель - глава отдела продаж, лично вас встретил, познакомил с коллективом и выдал вам ваш персональный план работы на неделю или месяц. Он ответил на ваши вопросы о системе заработной платы, и вы поняли, что нужно делать, чтобы зарабатывать.

Вам выдали ряд документов, которые необходимы на новом рабочем месте. Трудовой договор, в котором подробно описаны взаимоотношения между вами и вашим работодателем. Возможно, это будет ученический договор. Вам выдали вашу должностную инструкцию, в которой описаны задачи, которые вам предстоит решать в процессе работы. Инструкция содержит перечень ваших обязанностей и прав, а так же схемы взаимодействия с другими подразделениями и сотрудниками компании. Вы получили Корпоративную книгу продаж, которая является помощником сотрудника отдела продаж. Вас ознакомили с правилами и регламентами, которые описывают вашу будущую деятельность.

Вас с первого дня начали обучать правилам продаж Продукта компании. А по окончании обучения руководитель согласовал с вами ваш план продаж, на период испытательного срока. Он сопровождал вас, давая, ясные алгоритмы взаимодействия с сотрудниками и подразделениями компании на различных этапах продаж. А ваш наставник или бизнес тренер компании, оказывал вам всяческую помощь в теоретических и полевых занятиях. Он был внимателен и не оставлял вас один на один со страхом холодного звонка и встречи, подставляя надежное плечо. Регулярно оценивая результаты и процесс вашей деятельности, ваш непосредственный руководитель помогал в развитии профессиональных навыков.

Так в общих чертах, выглядит идеальная ситуация в отделе продаж, когда в компании создаются условия для быстрого вхождения новичков в профессию, связанную с продажами. В компании, где вы работаете не так? К сожалению, «такое бывает, редко, но бывает и довольно часто». Предлагаю разобраться, как самостоятельно адаптироваться в новой компании. Адаптация новичка требует принятия ценностей компании, стиля руководителей, элементов корпоративной культуры, правил и регламентов.

Ваша главная задача - начать продавать как можно быстрее и как можно больше. Этого ждут от вас в компании, для этого вас выбрали. Что нужно знать, для того чтобы вообще продавать? Не имеет значения, какой у вас продукт (товары и услуги), вам нужно знать основные блоки информации: все о своей компании, все о своем продукте и конкурентах, технику продаж.

Вам важно знать бизнес процессы компании и в особенности процесс, связанный с продажей. Они описаны в виде правил и регламентов. Для того чтобы эффективно работать в коллективе компании, вам нужно знать и соблюдать корпоративные нормы и правила. Вам нужно хорошо знать продукт, его технические свойства и выгоды, которые получают потребители, тогда вам будет легче продавать. Понимание предложений конкурентов и их возможностей позволит вам успешнее работать с клиентами, формируя предложения, которые удовлетворяют потребителей. Зная этапы продаж, правильно формируя, вопросы клиенту, вы сможете, вести клиента к сделке, умело закрывая возражения. Освоение техники продаж конкретного продукта, включает элементы знаний о компании, продукте, конкурентах, ситуации на рынке, психологии человека. Применяя эти знания, вы получите возможность хорошо зарабатывать. Где эти знания взять? Информация есть внутри компании в виде инструкций, правил, положений, практических, но не формализованных (не описанных в виде документа) знаний коллег. Ваша задача собрать эти знания, для изучения и практического применения.

Таким образом, если вы не получили информацию в виде обучения или материалов для самообучения. Создайте самостоятельно «Портфолио менеджера продаж». Обратитесь к вашему руководителю, коллегам и получите информацию, которую сведите в единый источник. Лучше, если эта информация будет в электронном виде, тогда вы сможете ее быстрее объединять в единую папку с группой файлов. Неоспоримым плюсом будет и то, что в будущем другие сотрудники отдела так же смогут этим пользоваться. Щедро делитесь с коллегами такой информацией, это укрепит ваши отношения. Начинайте создавать ваш банк информации, для развития навыков продаж.

Когда неопытный, но очень перспективный специалист приходит в компанию, задача руководителя заключается в том, чтобы грамотно организовать его обучение. О том, как быстро и, главное, эффективно подготовить сейлз‑менеджера для работы, – в нашей статье.

Обучение менеджеров по продажам, который делает первые шаги в профессию, требует больших сил от руководителя и четкого плана. До сих пор некоторые считают, что лучший способ обучения менеджеров по продажам - с места в карьер. Однако в условиях конкурентного рынка мало кто может выплыть самостоятельно. Простейший способ не пострадать от этого - создать программу обучения менеджеров-новичков. Одной из телекоммуникационных компаний такая новация позволила втрое увеличить число менеджеров, стабильно выполняющих план продаж, всего за год. Как создать такую систему и что необходимо учесть при ее внедрении?

Планы развития этой телекоммуникационной компании на ближайшие три года предусматривают расширение штата коммерческого департамента в десять раз (до 150 работников). Поскольку успешных специалистов с соответствующим опытом работы не так много, решено было принимать кандидатов без опыта в продажах: они становились помощниками самых успешных сейлз-менеджеров компании. Предполагалось, что рядом с продвинутыми специалистами новички за несколько месяцев наберутся опыта и знаний и постепенно выйдут на стабильный уровень продаж. Но ведущие менеджеры абсолютно не понимали, что делать с помощниками. Обучения менеджеров по продажам как такового не было, как, собственно, и плана обучения менеджера-новичка. Спустя 8 месяцев из 30 принятых работников остался только один (он к тому же регулярно выполнял план), а другие по разным причинам покинули компанию.

Затраты на оклады не оправдавшим надежд сотрудникам и недополученная компанией прибыль составили сотни тысяч рублей. К этому прибавилось разочарование руководства и выгорание опытных менеджеров, нагрузка на которых существенно возросла.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

После анализа ошибок было принято решение создать в компании собственную программу обучения менеджеров по продажам. Со временем преимущества этой системы стали очевидны.

Программа обучения менедежеров включает в себя изучение продукта, овладение навыками презентации компании (преимущества, позволяющие выделиться на фоне конкурентов), а также освоение процедуры переговоров и стратегии работы с клиентом.

• Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм подготовки сотрудников

1. Полное изучение продукта

Базовые знания обязательны, технические - по желанию. Если не говорить о высокотехнологичных решениях, то, как показывает практика, первичные знания о продукте для новых специалистов должны быть сжатыми и включать ровно столько информации, сколько нужно среднестатистическому клиентудля покупки (основной акцент делается на пользе продукта для потребителей). Эта информация лучше усваивается на семинарах. Кому‑то из ваших продавцов будет их вполне достаточно, а кто‑то решит серьезнее разобраться в технических подробностях. Предусмотрите, чтобы план обучения менеджеров включал в себя не только получение новых знаний, но и время на рабочий процесс (консультации специалистов, изучение рекомендованной литературы и информации на профильных сайтах).

Стремление начинающих менеджеров к более глубокому изучению продукта часто встречает непонимание руководителей, которые сами в продажах добиваются высоких результатов благодаря коммуникативным навыкам. Собственную модель поведения они считают единственно верной и часто требуют от новичков, чтобы те ей следовали. Стоит учесть, что менеджеры бывают разные - в зависимости от темперамента, характера. Одним достаточно совсем немного теории, а другие чувствуют себя уверенно при переговорах с клиентом, только зная все тонкости.

Сколько времени необходимо для изучения продукта. Это зависит от стадии развития рынка, на котором работает компания. Согласно концепции S-образной кривой развития, таких стадий четыре.

Если рынок находится на стадии формирования или на ранней стадии быстрого роста, продукт считается новым, потребитель в нем разбирается слабо, поэтому первичное обучение менеджеров по продажам может быть рекордно кратким (вплоть до нескольких часов).

Если рынок заканчивает быстрый рост или находится на стадии насыщения, то потребитель уже разбирается в продукте, владеет всей технической терминологией и успел сравнить несколько вариантов, поэтому обучение должно быть более серьезным - от недели до нескольких месяцев.

На этапе стагнации спрос и предложение падают, поэтому нет необходимости создавать систему обучения продавцов без профильного опыта работы (кто пойдет продавать то, что никто не покупает?).

Поскольку телекоммуникационная компания находилась на стадии роста, на изучение продукта была выделена одна неделя. Для этого разработали презентацию продуктов компании со всей необходимой информацией об их свойствах, о выгодах и тарифах в удобном формате - с использованием схем, графиков и иллюстраций. Создание презентации - трудоемкий процесс, зато она сэкономит рабочие часы и даже дни опытных специалистов, вынужденных многократно повторять новым сотрудникам одно и то же.

Проверять усвоение новичками материала лучше всего с помощью тестов и устного экзамена, а по результатам обучения можно проводить отсев. В этом случае при сдаче тестов менеджерам давали три попытки. Если кто‑то использовал все три шанса, но так и не набирал проходной балл, с ним расставались.

Для создания полноценной системы обучения компании необходимы пять составляющих: корпоративная книга продаж, план обучения и адаптации новых менеджеров, тренинги для передачи технологии продаж, деловые игры и инструкции для наставника.

• Корпоративное обучение: пошаговая инструкция по внедрению
l&g t;

2. Грамотное проведение презентации компании

Ключевые задачи на первом этапе программы обучения менеджеров - получить навык проведения презентации компании, суметь выделить ее преимущества на фоне конкурентов. Но об этом руководители чаще всего забывают, позиционируя компанию «как по накатанной»: столько‑то лет на рынке, представительства по всей России, клиенты - крупные банки, страховые компании и сети магазинов. Нужно помнить, что каждый потенциальный клиент, рассматривающий несколько предложений, прежде всего хочет услышать ответ на вопрос: «Почему я должен выбрать именно вас?». И именно те менеджеры, которые знают ответ на этот вопрос, ближе всех к заключению контракта.

Выявление уникальных конкурентных преимуществ компании и преподнесение их потребителю с точки зрения удовлетворения его потребностей - важный самостоятельный элемент программы обучения новых сотрудников. В компании для реализации этого этапа специально разработали тренинг, методические материалы к которому со временем вошли в корпоративную книгу продаж (ККП).

Качество и объем знаний о конкурентных преимуществах компании можно проверять посредством и тестирования, и устного опроса. Однако лучше всего это делать в режиме деловых игр, наблюдая за тем, насколько быстро и естественно специалист может применять эти знания при общении с клиентом.

3. Отличное знание стратегии работы с клиентом

Первое, что должен усвоить (и непременно знать наизусть) новый менеджер по продажам, - основные шаги, которые необходимо сделать для заключения контракта. Стандартная технология активных продаж, которая применяется в компании, включает в себя ряд обязательных этапов.

Незнание или несоблюдение этих этапов - самая частая ошибка менеджеров по продажам на испытательном сроке. Например, новый сотрудник делает холодный звонок с целью назначить встречу. Потенциальный клиент начинает задавать вопросы, на которые новичок с энтузиазмом отвечает, подробно рассказывая об услугах и условиях их предоставления. Собеседник узнает все, что его интересовало, говорит: «Я подумаю» - и на этом заканчивает разговор.

Через неделю менеджер делает повторный звонок и выясняет, что клиент выбрал другую компанию. Почему это произошло? Все просто: технология продаж в данной компании включает в себя встречу с заинтересованным лицом - при личном контакте больше шансов завязать сотрудничество. Новичок попытался эту ступень перескочить и получил соответствующий результат. Чтобы обезопасить себя от неприятных сюрпризов, необходимо следовать принятой в компании технологии продаж (по крайней мере первые полгода работы, пока менеджер приобретает необходимый опыт).

Такую технологию лучше передавать новичкам в ходе тренингов, которые должны быть жестко стандартизированы и более чем на 70% состоять из практических упражнений. Это даст запланированный результат в максимально сжатые сроки. По инициативе руководства компании пошаговую стратегическую модель работы с клиентами включили в корпоративную книгу продаж. Там же приведены скрипты самых распространенных диалогов и описаны основные техники работы с клиентом в трудных случаях (возражение, сомнение, отказ). Помимо этого, на основе ККП были созданы деловые игры - смоделированные диалоги, с помощью которых легко проверить, усвоены ли навыки ведения переговоров.

Для контроля результативности менеджеров все этапы продаж в компании были сведены в воронку продаж , более того - руководитель коммерческого департамента внедрил ежедневный анализ статистики по каждому этапу.

Кроме того, важно помнить, что обучение менеджеров по продажам будет гораздо более успешным, а текучесть в отделе продаж снизится, если на всех этапах новых менеджеров будут сопровождать наставники. Обычно это опытные сотрудники, чаще всего из кадрового резерва (для них такая менторская деятельность становится своеобразной проверкой перед повышением). В небольших отделах и компаниях роль наставника берет на себя руководитель. И тут главное, чтобы наставник четко осознавал, что от него требуется. Его основная задача - поддерживать новичка, отвечать на все его вопросы, проверять выполнение заданий и контролировать ход обучения.

Составление плана обучения

Серьезным подспорьем при подготовке новых специалистов в рабочем режиме станет план обучения менеджеров и адаптации новичков. Сам документ программы обучения менеджеров и сроки реализации определенных этапов будут индивидуальными для каждой компании. В телекоммуникационной компании, о которой идет речь, он рассчитан на три месяца (на весь испытательный срок), основные навыки менеджер должен получить в течение первого месяца. Далее для сотрудника устанавливается тренировочный план продаж (например, во второй месяц он может составлять 30% реального плана, в третий месяц - 60%). Важно понимать, что, поскольку план тренировочный, при рассчете вознаграждения применять понижающие коэффициенты нецелесообразно.

Чтобы сейлз-менеджер как можно скорее начал показывать результаты, в плане наряду с итоговыми проверками (тесты, опросы, деловые игры) предусмотрены несколько промежуточных нормативов (например, число холодных звонков в день, неделю, месяц; количество выездов на встречи в качестве наблюдателя, в паре и самостоятельно). Они позволяют специалисту оценить собственную эффективность, а руководителю - сделать прогнозы относительно перспектив новичка.

• Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

Исходите из личных особенностей продавца

Блэйр Сингер в своей книге «Собаки продаж» приводит интересную классификацию менеджеров, сопоставляя каждый тип с породой собак.

«Бультерьеры» . Активные, стремительные, настойчивые и даже агрессивные. Представители этого типа будут делать больше звонков, преодолевать больше отказов, вцепляться в клиентов мертвой хваткой. Однако их следует держать под контролем.

«Гончие» . Их отличают неизменный оптимизм и ставка на личные отношения. Для «гончей» обслуживание клиента - это все. Она убеждена: чем больше вы делаете для клиентов, тем больше они будут у вас покупать.

«Пудели» . Мастера производить впечатление и привлекать внимание. Вы не увидите этого менеджера в свитере: он всегда одет с иголочки, дорогие костюмы и аксессуары - часть его имиджа. Успешным в продажах его делает способность находить рынок сбыта и обзаводиться нужными связями.

«Чихуахуа» . Активны, эмоциональны и очень сообразительны. В стремлении к знанию продукции и пониманию бизнес-процессов не имеют себе равных. И если «гончие» умеют налаживать личные отношения, а «пудели» - производить блестящее впечатление, то «чихуахуа» - настоящие асы в предъявлении доказательств.

«Таксы» . Спокойные и надежные, менеджеры этого типа способны строить крепкие, тесные и долговременные отношения благодаря силе характера и умению находить взаимопонимание с любым собеседником. «Таксы» обладают невероятной способностью «вынюхивать сделки» и покорять сердца там, где этого не может сделать никто другой.

Если вы определите «породы» менеджеров вашего отдела продаж, вы можете повысить их мотивацию к развитию. При индивидуальном подходе к обучению каждая «порода» может добиться успеха.

Александр Макаров

Каждый руководитель коммерческой службы сталкивался с ситуацией когда

• в силу расширения деятельности,
• из-за смены технологии продаж,
• из-за ухода из коллектива сотрудников, которые приобрели нимб,

нужно доукомплектовать отдел продаж новыми бойцами.
При этом должны быть соблюдены два условия:

1. В отдел должны прийти «не абы какие» новички.
2. Эти новички должны достаточно быстро встать на крыло.

В противном случае нам грозит невыполнение плана продаж. Именно эти два аспекта лягут в основу системы подготовки новичков.

I. «Не абы какие»

Беда подавляющего числа руководителей отдела продаж в том, что по итогу отбора мы говорим понравившемуся кандидату: «Пиши заявление, испытательный срок 3 месяца…», но в мыслях у нас совершенно иное!

В мыслях мы счастливы, что наконец-то нашли более или менее подходящего человека в отдел. И это ошибка! В мыслях мы уже приняли его на работу, и остается только не сильно «накосячить» в ходе испытательного срока, чтобы остаться в коллективе. Двое-трое сотрудника, принятых по такой привычке, и коллектив начнет работать по старой флотской поговорке: «Скорость эскадры из десяти броненосцев и одной байдарки равна скорости байдарки».

Поэтому стоит вернуться к пониманию фразы «испытательный срок». Испытательный - подразумевает испытание. На прочность, на гибкость, переключаемость, на умение работать с большим объемом информации - Вы сами определите перечень качеств, требуемых в рамках этой должности. Это станет Вашей отправной точкой для построения системы обучения новичков. Набор качеств может быть создан, например, в таком виде:
В нашей компании испытательный срок организован так. После приёма на работу новичок получает наставника и план обучения на первую неделю (о компании, об ассортименте, об отличительных особенностях). Он усваивает этот материал, и после 5 рабочих дней ему предстоит первый очный экзамен на знание материала. Если новичок не справляется, отвечает на «тройку с плюсом», то он из компании увольняется.

Мы не считаем нужным избегать очевидного в надежде на то, что «он раскроет свой потенциал», и держать на работе ещё полгода человека, который не способен включиться в работу с первой недели и серьёзно отнестись к своему испытательному сроку.

Далеко не каждый опытный продавец способен легко и доступно донести сложную информацию до новичка. Отнеситесь к выбору наставника внимательно. Лишь немногим удаётся сочетать в себе практический опыт и знание психологии и раскрывать потенциал новичка. Часто теоретические знания бывают очень простыми и звучат как известные истины. Трудности возникают именно на этапе «приложения» основных принципов и нового опыта к конкретным повседневным действиям.

Иногда в процессе обсуждения материала новички говорят: «Да это мы сто раз слышали и хорошо знаем». Да слышали, но проблема заключается в том, что эти знания лежат в голове «мертвым грузом», не используются и не приносят результатов ни компании, ни человеку лично. А не используются они по простой причине: от знаний до навыков необходимо пройти путь повторений-закреплений. Каждый из нас знает как испечь блины, например (в крайнем случае, можно заглянуть в Интернет). Но чтобы первый блин не вышел комом, нужно не один десяток раз встать к плите, желательно под руководством мудрого наставника, например, мамы:)

В следующие 2 недели новичок изучает тему переговоров, телефонного обслуживания, типовых возражений и аргументов на них. Ежедневно, во время обеденного перерыва, разбирает вопросы, делает маленькие доклады, презентации своим коллегам, получает от них обратную связь. На все это уходит не более 15 минут. По итогам двух недель новичок проходит второй очный экзамен, где оценивается не столько объем и глубина знаний, сколько его поведение в модельных ситуациях (например, клиент требует особого отношения, потому что, со слов клиента, лично знает руководителя компании; потенциальный клиент требует скидку, обещая, что в дальнейшем будет покупать много, и т.д.). Если новичок проходит экзамен на «тройку с плюсом» или ниже, он увольняется из компании.

С четвертой недели (мы помним, что 1 неделя тратится на знание продукта и компании, 2-3 недели - на знание общих алгоритмов продаж) новичок обучается на практике: ездит на переговоры с наставником, обзванивается клиентов, готовит спецификации и коммерческие предложения как младший сотрудник. Дополнительно читает литературу из корпоративной библиотеки (о которой чуть ниже), пишет по итогам прочтения материалов краткие эссе в разрезах: «что мне пригодится в работе» и «что для меня спорно».

По итогам новичок проходит итоговый очный экзамен перед «приемной комиссией» (2-3 человека, среди которых лучшие продажники, начальник отдела, коммерческий директор - на ваш выбор). После экзамена сотрудник получает (или не получает) «путёвку» на работу.

Что нам даёт такой подход:

1. Сотрудник работает весь адаптационный период в тонусе, так как знает: он может потерять работу на любом из этапов. Входит в режим соревнования. Те же новички, кто не имеет в характере черты «я смогу, я докажу», «вымываются» на начальном этапе.
2. Видны качества человека при работе в стрессовом режиме (поджимают сроки, большой объем информации, новые стандарты работы), что позволяет понять: как раскроется человек в реальных условиях достаточно быстро. Два месяца - это не год.
3. Система обучает не только новичка, но и учителей, которым тоже нужно соответствовать тем требованиям, что они предъявляют молодому специалисту.

II. Быстро «встать на крыло». Пакет учебных инструментов

Вышеописанный формат постановки на крыло новичков может быть осуществлен только при наличии у Вас так называемого «базового учебного пакета».

Что в него может входить:

1. Конституция компании или правила общежития сотрудников в коллективе

Принято считать, что главное - профессиональные качества специалиста, остальное вторично. Мой опыт говорит об обратном: именно слаженность действий специалистов и умение взаимодействовать во многом определяют успех выполнения стратегических задач. Правила построения рабочих отношений стоит переносить на бумагу. В итоге получается документ, который мы в своей компании называем «Конституция».
Выдержки из Конституции Компании «РАЗВИТИЕ»:
Статья №2
Ответственность за принятие и понимание распоряжения Если сотрудник подтвердил, что распоряжение понял и выполнит, и никаких возражений, вопросов или комментариев от него не поступило (или они были разобраны, и сотрудник подтвердил, что вопросов не осталось), любые его оправдания, связанные с невыполнением (или неверным выполнением) распоряжения, не принимаются и ответственность за неисполнение целиком лежит на сотруднике.
Сказав «понял» или «сделаю», ты отвечаешь за свои слова. Работа с запросами Клиентов
Ответ клиенту должен быть дан в течение дня. Максимум за 30 минут до окончания рабочего дня в его часовом поясе. Если мы не можем дать ответ по существу вопроса, то должны проинформировать, когда сможем отвтеить. И обязательно выполнить обещанное.

Статья №11. Ничто не заметается под ковер
Если появился вопрос, произошёл сбой, возникло недоразумение или иное событие, то его участники или сотрудники, заметившие произошедшее, выносят это на обсуждение с теми, кого ситуация касается напрямую. Результатом обсуждения (участников события, недоразумения и т.п.) является конкретное решение, устраивающее все стороны. Стороны совместно вырабатывают такое решение, которое исключает повторение недоразумения или аналогичного по характеру события. При необходимости решение фиксируется на бумаге в виде стандарта.

Статья №15. Вовремя
Любые договорённости, обязательства по срокам являются публичными действиями взрослого и ответственного человека и выполняются. В случае различных накладок передоговоренности создаются до окончания согласованного срока.

Статья №22. Как заявлять проблему
Сообщая руководителю о проблемах, обязательно доложи:
1. Какие меры тобой уже приняты.
2. Какие варианты решений ты можешь предложить.
3. Сколько времени у руководителя на размышление:
3.2 «бесплатного»,
3.3 «платного» (с какого момента включится счетчик убытков).

2. Документ «Введение в должность»

Мы заметили, что большинство задержек, заминок и вопросов у новичка возникает относительно режима работы компании. Новичок, поступая на новую работу, оказывается в том же положении, что и путешественник в незнакомом городе, где отродясь не было туристов: куда ехать, где нужная улица, где нормальная еда и недорогой ночлег?

Наша задача очень проста: сделать так, чтобы новичок стал как можно скорее приносить нам отдачу. Потому для постановки его «на крыло» годятся все разумные средства, не отнимающие чудовищное количество персонального времени руководителя отдела.

Для этих задач и появился документ «Вступление в должность», выдержки из которого я привожу ниже.

«Коллега! Мы приветствуем Вас в качестве нового сотрудника компании “АБВГД”. Нашей компании уже Х лет, и за это время у нас сложился ряд правил, о которых все мы знаем и стараемся выполнять. Чтобы Вам было легче адаптироваться к работе в нашей компании, мы хотели бы познакомить Вас с самыми важными из них.

Быть может, на начальном этапе работы в компании Вам предстоит пережить некоторые ограничения. Иногда это неудобное расположение рабочего места, иногда отсутствие компьютера. Это не делается намеренно, и ситуации эти не постоянны. Наша фирма непрерывно растет.

Высказывания в стиле “Я делаю, когда у меня будет компьютер…”, “…когда у меня будет свое рабочее место”, “…когда у меня будет больше времени” в компании выслушивать не принято, так как все рассчитывают друг на друга в текущий момент времени, а не потом.

Чтобы Вам было легче ориентироваться в компании на начальном этапе, чтобы Вы знали, по какому вопросу к кому обратиться, мы предлагаем Вам ознакомиться с изложенными ниже простым правилами.

1. Режим работы
Так как рабочий день (просим обратить особое внимание на первое слово) начинается для нас в 8:00, то не позднее 7:55 вы должны пройти через проходную. Более позднее время считается опозданием, за что к сотруднику применяется дисциплинарное взыскание.

Рабочий день заканчивается в 17:00 (кроме некоторых категорий сотрудников), выход через КПП разрешен не ранее 17:05.

Если Вы заболели и не можете выйти на работу, то должны как можно раньше сообщить об этом своему руководителю.

Если по каким-либо причинам Вы не можете выйти на работу на один или несколько дней, то нужно написать заявление на имя директора о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы, подписать его у руководителя и передать в службу персонала.

Образцы заявлений вы можете посмотреть на внутреннем сайте, в разделе “Образцы документов”.

2. Ваш непосредственный руководитель

Это человек, непосредственно отвечающий перед руководством компании за Вашу персонально работу. И если для того, чтобы эта работа была более эффективной, Вам нужна помощь или консультация руководителя, не бойтесь ее запрашивать. Помните, что если Вы не запросите информацию, то Вам ее никто может и не дать. Поэтому во всем что касается:

• организации Вашего рабочего места;
• Ваших функциональных обязанностей (включая знакомство с должностной инструкцией);
• оплаты Вашего труда (как и когда платят зарплату);
• поощрения и наказания;
• любых рабочих моментов

руководитель обязан Вам помочь и дать полную информацию. Если этого не случилось, обращайтесь в службу персонала.

3. Работа с компьютером и телефоном
Если при работе с ПК у Вас возникли вопросы, связанные с программным обеспечением, работой электронной почты и Интернета, возникли неполадки в работе ПК, принтера, ксерокса, то необходимо обратиться в сектор поддержки сетей и серверов.

Если Ваша работа связана с общением по телефону, то уточните у своего руководителя единый городской номер компании и свой внутренний номер. Если не работает телефон, то позвоните нашему телефонисту.

4. Какую информацию можно получить на внутреннем сайте (http://……)
У нашей компании есть внутренний сайт. Попасть на него можно щелкнув левой кнопкой мышки по значку “Интернет” на рабочем столе.
На сайте расположены:

• телефонный справочник внутренних номеров компании с фотографиями сотрудников;
• новости компании;
• список ближайших именинников компании;
• прогноз погоды на текущий день;
• страничка обучения, где Вы можете познакомиться с интересными статьями;
• страничка “Служебная документация”, где Вы можете познакомиться с образцами документов.

5. Внешний вид сотрудников компании
Наша компания придает большое значение внешнему виду своих сотрудников. Мы считаем, что внешний вид говорит и об аккуратности сотрудников, и об имидже компании, и о ее репутации. Поэтому для сотрудников офиса принят деловой стиль. Мужчины должны быть обязательно свежевыбритыми. У нас не поощряется ношение джинсовой одежды и явно выраженной спортивной одежды. Особенно большие требования мы предъявляем сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами.

6. Как звонить по телефону
Вам нужно знать несколько правил:

1. Выход в город осуществляется через “9”.
2. Чтобы позвонить по области, набирайте “8”, далее код населенного пункта и номер телефона.
3. Во всех остальных случаях рекомендуется пользоваться IP-телефонией…

В нашей компании очень трепетно относятся к входящим звонкам. Если звонят Вам, то Вы обязаны взять трубку не позднее 2-3 звонка. Если звонят Вашему коллеге, а его нет на месте, то Вы можете перехватить его звонок. Для этого Вам нужно поднять трубку и набрать на своем телефоне “…”.

Очень важное замечание: покидая рабочее место (Вы ушли в столовую или на перекур), организуйте работу таким образом, чтобы звонки, поступающие на Ваш номер, не остались без ответа. В компании ведется статистический учет непринятых звонков, и за непринятый звонок Вас могут наказать.

7. Решение хозяйственных проблем
Если Вам нужно решить какую-либо бытовую проблему: сломался кондиционер, нужно что-то прибить или починить, нет отопления в батарее и т.п., то нужно в электронном виде подать заявку на выполнение работы. Заявка находится на внутреннем сайте в разделе «Техническая документация». Если случилось что-то срочное, требующее немедленного вмешательства (разбилось окно, прорвало батарею и т.п.), то звоните по номеру “…”.

8. Заключение
К кому вы можете обратиться “…”. Должность, Ф.И.О., телефон».

При ознакомлении с любыми системообразующими документами я рекомендую Вам пользоваться простым принципом. Звучит он так: «Прочти и задай 7 вопросов по прочитанному». Это означает что новичок, прочтя Конституцию или «Вступление в должность»? не должен просто сказать: «Мне все понятно». Его задачей является постановка вопросов к написанным стандартам. Поверьте, в стране, где почти любые инструкции читают по диагонали и только после ЧП, эта простая вещь страхует Вас от того, что новичок ничего не понял, но побоялся показаться дураком и не спросил. А в боевой ситуации он растеряется и не сумеет поступить по правилу.

3. Книга Стандартов продаж

«Книга» является квинтэссенцией всех удачных находок, типовых решений в области продаж и нарабатывается в отделе практически еженедельно. Задача проста: для любой спорной ситуации продаж, повторяющейся более двух раз, выработать стандартное решение, перевести ситуацию из разряда «ой, блин!» в ситуацию «действуем по стандарту 18.2».
Типовая структура книги продаж:

• Блок 1. Организационные стандарты отдела продаж
• Блок 2. Стандарты на поведение с коллегами
• Блок 3. Работа с кассой и кассовой книгой. Проведение инвентаризации
• Блок 4. Стандарты на поведение консультанта с клиентом в торговом зале
• Блок 5. Стандарты на проведение телефонного разговора с клиентом
• Блок 6. Стандарты на формирование положительного имиджа компании
• Блок 7. Стандарты на общение с представителями сторонних организаций

Примеры стандартов:

• Стандарт на комментарии к своим действиям.
  Консультант понимает, что консультацию Клиента нельзя обрывать. В ситуациях, когда необходимо взять телефонную трубку, ответить на вопрос другого Клиента, Консультант обязательно комментирует свои действия: «Подождите, пожалуйста, минуту...» или «Извините, пожалуйста, я отвечу на телефонный звонок...».
• Стандарт на поведение Консультанта при «наплыве» Клиентов.
  В ситуации, когда Покупатель затягивает беседу более 20-ти минут, а Консультанта ожидают другие Клиенты, сотрудник обязан уделить внимание и остальных Клиентов, предупреждая их следующей фразой: «Я прошу Вас подождать пару минут, я обязательно к Вам подойду».

  Дополнительно при «наплыве» Клиентов можно использовать POS-материалы (буклеты, брошюры) для того, чтобы занять Посетителей.

4. Учебная Библиотека

Это набор книг и фильмов, которые позволяют новичкам провести качественное самообучение базовым навыкам продаж. Мы в своей компании регулярно покупаем книги и фильмы для того, чтобы быть на острие продаж. Сейчас в библиотеке свыше 200 книг и фильмов.

Важное замечание для Вас как руководителя отдела продаж: Вам нужно, чтобы новичок не просто прочел книгу, а чтобы он начал думать, спорить, сопоставлять данные. Поэтому просите его по итогам прочтения или просмотра подготовить сочинение, где он сформулировал бы ответы на вопросы: «Что мне показалось полезным и почему» и «Что мне показалось спорным и почему».

В нашей компании действует стандарт на такое сочинение: 1 страница формата А4 12-м кеглем. Я рекомендую Вам включить в свою библиотеку:

1. Книгу Николая Рысёва «Активные Продажи». Пишет по делу.
2. Книгу Кеннета Бланшара «Одноминутный Продавец».
3. Фильм компании Тренинг-Медиа «Золотая рыбка».
4. Фильм «Дьявол носит «Prada».
5. Книгу Алан Пиза «Язык телодвижений» о невербальной стороне переговоров.
6. Книгу Глеба Архангельского «Тайм-Драйв».
7. Фильм «Люди Чести». Он о том, как стоит любить свое дело.

Напоследок.Обучение внутри отдела должен проводить руководитель отдела. Привлечение сторонних тренеров - вещь хорошая, но имеет «синдром отпуска», т.е. случается редко. А ведь чтобы быть в тонусе нужно отдыхать не только в отпуск, но заботиться о себе ежедневно - высыпаться, следить за здоровьем. Также и с внутренним обучением - никто лучше Вас не знает особенностей и потенциала Ваших сотрудников.
А чтобы внутреннее обучение проходило успешно, возьмите на заметку несколько простых замечаний:

1. Конечный результат обучения нужно формулировать, в том числе и в показателях
Целью обучения должны являться конкретные и измеримые (в штуках, деньгах, времени) показатели. Результатом обучения должно быть приобретение навыков (поведения, мышления, действий). Например: менеджеры умеют профессионально вести переговоры с клиентами, грамотно презентовать товар, работать с возражениями клиентов, демонстрируя клиенту, какие выгоды он получает, приобретая товар или услугу Вашей компании. Как следствие клиенты, предпочитают работать с Вами, поскольку Вы предлагаете им высокий сервис обслуживания. Но нужно отдавать себе отчет, что обучение продавцов само по себе не улучшит качество Вашей продукции, не оптимизирует логистику и управление бизнес процессами.

2. Обучение должно быть привязано к управленческим и поведенческим стандартам, действующим в компании, распространяться на всех, кто имеет отношение к клиентскому сервису
Например: Вы обучили менеджеров культуре общения с клиентами. Приходит в Вашу компанию клиент под конец рабочего дня, а там охрана на чистом русском языке сказала все, что она о нем думает, или уборщица со шваброй не давала ему проходу. Вроде бы мелочи, а идти за повторной покупкой желания у клиента не будет. Более того, ему захочется порекомендовать всем знакомым «Голосовать деньгами» за другого поставщика.

3. Важно контролировать, и развивать полученные сотрудниками знания и навыки
Чаще всего, именно функция контроля пускается управленцами на самотек. А ведь именно здесь, спрятан управленческий рычаг, благодаря которому Ваши инвестиции в обучение сотрудников многократно окупятся. Ваша задача держать руку на пульсе и задавать нужное движение. Например: прежде чем проводить обучение внутри компании или отправлять сотрудника на семинар, поставьте перед ним задачи («Как твое обучение отразится на итогах работы компании в целом, личном»), чтобы сотрудник не относился к обучению, как к «халяве». Ведь всегда то, что достаётся легко и бесплатно, чаще всего мало ценится. А после обучения должны последовать действия сотрудника, например, разработка отчетности, позволяющая эффективно осуществлять взаимодействие между подразделениями и экономить время компании на выполнение более важных задач и так далее.
Вы вправе требовать конкретных конструктивных действий, ведь Вы вложили инвестиции.

Больших Вам продаж и благодарных клиентов!