- 4 правила премирования работников, чтобы сэкономить на налогах.
- Как премия в 90 рублей в корне изменила отношение сотрудников к труду.
- Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей.
Премирование работников – это денежная выплата стимулирующего (поощрительного) характера, которая выплачивается сверх основного оклада. Премирование сотрудников может быть двух видов: премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда; премирование поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.
Премирование сотрудника стимулирующего характера предусмотрено системой оплаты труда, которая принята в компании. Как правило, положение о премировании прописано в коллективном договоре, соглашении, локальном нормативном акте.
Разовая премия (вне системы оплаты) может быть выплачена сотруднику за достижения, выполнение особо важного задания и т. д.
Трудовой кодекс не содержит прямых требований о необходимости разрабатывать и иметь в наличии такой документ, как положение о премировании.
Какие системы премирования можно использовать
- Премирование текущей деятельности. Существуют определенные модели премирования, которые максимально подобны схемам начисления постоянного оклада. Если сотрудник работает ответственно без брака и допущенных ошибок, то для него каждый месяц производится начисление постоянной премии – обычно в виде процента от оклада. Этот вид премирования прост в начислении и эффективно влияет на производительность труда линейного персонала.
- Проектное премирование. Считается наиболее наглядной премиальной схемой. По окончании работ сотрудник получает оговоренную сумму.
- Бонусные программы. Обуславливается величина таких выплат процентом, который работодатель готов выплачивать персоналу. Размер проектной оплаты устанавливает руководитель компании. Обычно зависит от личной готовности руководителя выделить определенную сумму на премирование. Эффективным такой вариант будет при условии, когда в компании важное значение отводится групповой работе, со схожими функциями у сотрудников подразделений.
- Премии, вырабатывающие лояльность компании. Традиционной формой подобных выплат становится классическая 13-я зарплата, предоставляемая работнику в конце года. Часто сложно объяснить, за что данные премии предоставляются, но уже давно стали привычным явлением.
- Премия как часть системы управления. В частности, один из крупнейших отечественных производителей на рынке детского питания искал способ увеличения производительности, дополняя корпоративную систему переменных выплат добавочным компонентом в виде премий, которые каждый год предоставляются в случае успешного внедрения предложений.
Другим вариантом классификации могут быть различия по способу начисления. В некоторых компаниях премирование формируется сверху вниз – создание премиального фонда из дополнительной прибыли организации. Также модель премирования может строиться по принципу снизу вверх. В таком случае премиальная часть для сотрудников сразу фиксируется в бюджете как часть фонда заработной платы.
Компании стремятся сформировать гибкие, универсальные системы премирования. Они могут по-разному называться, но представляют вариации MBO – системы управления по целям. В таких системах главным принципом становится формирование дерева целей. Задаются стратегические приоритеты организации. Затем установленные цели разделяются сверху вниз – руководителями определяются цели для подчиненных. После этого каждый работник должен понимать, каким будет его вклад в общий успех компании.
В зависимости от достижения целевых показателей и будет зависеть размер предоставляемых премий. Для каждой цели задается определенный вес – в зависимости от важности в сравнении с другими. При большем весе установленного целевого показателя, тем выплаты будут сильнее зависеть от выполнения установленного плана.
Система премирования сотрудников, направленная на достижение основных показателей
Тарас Кожанов , директор козьей фермы «Лукоз Саба», Казань
Наша ферма выращивает коз и продает молоко. Важные показатели для нас: выживаемость новорожденных коз, правильное развитие животных и объемы молока, которое они дают. Премирование работников фермы привязано к этим параметрам.
Премирование работников за выживаемость и правильное развитие коз
Средняя стоимость взрослой козы на рынке – около 30 тыс. руб., вырастить козу самостоятельно гораздо дешевле – это обойдется в 7–12 тыс. руб. Я решил, что могу без негативного влияния на общий финансовый результат увеличить себестоимость каждой козы на 1000 руб. и направить эти деньги на мотивацию сотрудников. Поскольку в эту сумму входят также налоги (страховые взносы и НДФЛ), то на руки сотрудники могут получить с каждой тысячи 669,2 руб. Кроме того, я разделил жизненный путь козы (от рождения до момента первой беременности) на несколько этапов, каждому присвоил свою степень сложности. Премии распределяются в зависимости от того, сколько коз удалось дорастить до определенного возраста или параметра.
| Этап жизненного цикла козы | Часть премиального фонда, % | Плановая премия за достижение всех заданных показателей, руб. |
| Этап 1. До 1 месяца | 40 | 267,7 |
| Этап 2. От 1 до 3 месяцев | 20 | 133,8 |
| Этап 3. От 3 месяцев до 35 кг (но не старше 8 месяцев) | 10 | 66,9 |
| Этап 4. От 35 кг до первой беременности (но не старше 14 месяцев) | 30 | 200,8 |
| Итого | 100 | 669,2 |
Этап 1. Первый месяц жизни козы. В первый месяц жизни у козочек самый высокий уровень смертности. Поэтому очень важно, чтобы работники фермы уделяли как можно больше внимания новорожденным животным, стараясь их сохранить. Кроме того, чем выше сохранность молодняка, тем здоровее все стадо.
При помощи этого показателя я также сужу о том, насколько управляющий владеет ситуацией на ферме. Если сохранность молодняка из месяца в месяц соответствует норме (не ниже 75%), следовательно, все в порядке, если меньше – требуется мое вмешательство. Целевой уровень сохранности я установил в пределах 97%.
Сложность работы по достижению сохранности молодняка на 75, 80 и далее до 97% принципиально различается. Поэтому чем выше процент, тем выше премия. Раньше выплачивалась фиксированная премия за каждую дожившую до определенного возраста козочку, но это не стимулировало работников бороться за слабых животных: плюс-минус несколько сот рублей никого не мотивируют. Прогрессивная шкала исправила эту ситуацию. Кстати, максимальная сумма, которая выплачивается при достижении выживаемости в 97%, составляет 260,3 руб., что примерно соответствует сумме, которую я выделил для первого этапа. Для наглядного пояснения моей идеи управляющему и рядовым работникам у меня есть следующая схема расчета:
- если из 100 родившихся коз за месяц выжило 75, то размер общей премии составляет 3750 руб. (50 руб. за козу × 75 коз);
- если из 100 родившихся коз за месяц выжило 85, то размер общей премии составляет 7752 руб. (91,2 руб. за козу × 85 коз).
Разница больше 4000 руб. – и получить их можно, сохранив дополнительно 10 коз. То есть за каждую сохраненную голову выплачивается премия 400 руб.
Аналогичным образом демонстрирую, что каждая голова при сохранности более 90% стоит 1500 руб., а свыше 95% – 3000 руб. Поясню на примере. Допустим, выжило 96%, премия будет рассчитана так:
50 руб. за козу × 75 коз + 400 руб. за козу × 10 коз + 1000 руб. за козу × 5 коз + 1500 руб. за козу × 1 козу = 14 250 руб.
Чтобы каждый раз не выполнять столь сложные вычисления, я вывел значения, которые указаны в таблице. Такой подход наглядно показывает сотрудникам, что каждая сохраненная сверх нормы коза стоит очень дорого и имеет смысл прикладывать дополнительные усилия, чтобы весь родившийся молодняк выжил.
| Выживаемость, % | Премия, руб |
| 75 | 50 |
| 85 | 91,2 |
| 91 | 145,6 |
| 97 | 260,3 |
Этап 2. Возраст козы от 1 до 3 месяцев. Этот этап более простой, чем предыдущий, смертность ниже, поэтому показатели для получения премии более высокие: норма сохранности стада – 90%, целевой показатель – 98%. За его достижение предусмотрена максимальная премия 133,8 руб. за голову.
За 100% на этом этапе я беру количество коз, которые выжили на первом этапе, а не исходное число родившихся. Обратите внимание, в этом случае размер премии может составлять 210 руб., (см. табл. 3), что превышает максимальное значение 133,8 руб. Другими словами, я заплачу больше, однако, как показывает практика, сохранить все 100% животных маловероятно.
| Выживаемость, % | Премия, руб |
| 90 | 50,0 |
| 91 | 52,2 |
| 92 | 54,3 |
| 93 | 59,1 |
| 94 | 63,8 |
| 95 | 73,3 |
| 96 | 83,3 |
| 97 | 108,2 |
| 98 | 132,7 |
| 99 | 171,7 |
| 100 | 210,0 |
Этап 3. Период развития козы от 3 месяцев до 35 кг. На этом этапе к показателю выживаемости добавляется еще один – быстрое достижение козой веса в 35 кг (с этого момента ее можно покрывать, после родов коза становится рентабельна для фермы).
Премирование работников за выживаемость скота. Показатель оценивается на восьмом месяце жизни коз. Смертность на этом этапе низкая, поэтому вес показателя в суммарной премии небольшой – 30% (коэффициент 0,3). Например, при достижении целевого значения сохранности стада 99% за каждую голову выплачивается премия 20,8 руб.: 69,2 руб. × 0,3.
| Выживаемость, % | Премия, руб | Итоговая премия (премия * 0,3), руб |
| 90 | 25,0 | 7,5 |
| 91 | 25,8 | 7,7 |
| 92 | 26,6 | 8,0 |
| 93 | 28,5 | 8,6 |
| 94 | 30,3 | 9,1 |
| 95 | 35,3 | 10,6 |
| 96 | 40,1 | 12,0 |
| 97 | 44,8 | 13,4 |
| 98 | 49,5 | 14,9 |
| 99 | 69,2 | 20,8 |
| 100 | 88,5 | 26,6 |
Премирование работников за показатель «достижение веса в 35 кг». Коза должна достичь веса 35 кг к 7–8 месяцам. Если процесс затягивается до 12–14 месяцев, то коза становится нерентабельной: она только ест, не дает ни потомства, ни молока, и от нее нужно избавляться. Вес этого показателя в общем объеме премии – 70%, или коэффициент 0,7.
Пока у нас не накопилась статистика, позволяющая определить, к какому возрасту какой процент коз достигает 35 кг. Премию я распределял, предполагая, что 40% животных набирает нужный вес до семи месяцев, 50% – до восьми, а 10% не укладывается в график. За коз, которые за восемь месяцев не достигли 35 кг, я ничего не плачу.
Общий размер премирования. Максимальный размер премии за голову при достижении обоих показателей составит 76,8 руб.: 20,8 руб. (за достижение целевого показателя сохранности стада) + 56 руб. (за вес козы 35 кг к семи месяцам). Однако в таблице 1 указано значение 66,9 руб. Разницу практически полностью можно покрыть из денег прошлых периодов, не выходя за 1000 руб.
Этап 4. Период развития козы от 35 кг до первой беременности. На этом этапе ключевой показатель уже не выживаемость стада, а покрытие коз. От этого показателя напрямую зависят надои молока. Группу коз, достигших нужного веса, мы ставим отдельно и запускаем к ним козла. Примерно через 45 дней после этого делаем УЗИ, проверяем, забеременели ли козы.
Коза до 14 месяцев должна окотиться и начать давать молоко (7–8 месяцев уходит на рост, примерно 1–1,5 месяца на покрытие, еще 5 месяцев на беременность). В первый месяц после родов коза дает 80% от максимально возможного объема молока (примерно 73 л), в следующий месяц – максимально возможный объем молока (примерно 83 л), а затем надои начинают падать, снижаясь до 42 л. Стандартная коза доится 300 дней в году, потом два месяца длится сухостойный период (последние месяцы беременности). Поэтому покрывать козу нужно каждый год.
Премия за организацию покрытия коз. Для каждого месяца установлен целевой показатель покрытия, например для мая – 150 коз (см. табл. 6). Доля оплаты за результат в общей сумме выплат увеличивается в зависимости от достигнутых показателей. Так, при покрытии 40 коз в мае доля оплаты за результат составляет 21%, при покрытии 70 коз – уже 32%, при покрытии 150 коз – 70% (или 200,8 руб., см. табл. 1). При превышении целевого показателя доля оплаты за достигнутый результат практически перестает расти: при покрытии 160 коз она составляет 70,1%, при покрытии 170 коз – 70,2% и т. д. Это сделано для того, чтобы управляющий не прикладывал лишние усилия там, где это совершенно не нужно, например, не перевыполнял план осенью.
Поправочный коэффициент за покрытие в определенный месяц. Для фермы имеет важное значение, в какие месяцы козы дают максимальное количество молока. Дело в том, что зимой молоко продается лучше и по более высокой цена, чем обычно. Однако как раз на это время приходится сухостойный период у большой части стада, поскольку наиболее благоприятная пора для наступления беременности у козы – сентябрь–октябрь. Если добиться сдвига сухостойного периода на лето, то пик надоев молока придется как раз на зиму, и мы сможем увеличить прибыль фермы. Именно с этой целью введен коэффициент за покрытие коз в определенный месяц. Например, если в мае покрыто 150 коз, то общий премиальный фонд для всех сотрудников и управляющего фермой составляет 30 000 руб.: (60 руб. + 140 руб.) × 150. Этот показатель корректируется с учетом повышающего коэффициента за май: 30 000 руб. × 1,2 = 36 000 руб.
Покрыть животных не осенью, а в какое-либо другое время года довольно проблематично. Так, в прошлом году мы покрыли животных с помощью гормонального стимулирования в начале лета, примерно через два месяца после того как они окотились. В результате сухостойные периоды, как и планировалось, перешли на сентябрь–октябрь, а пики надоев – на ноябрь–январь. Однако стимуляция каждого животного обошлась нам примерно в 4000 руб., а забеременело лишь 40 коз из 400. Не говоря уже о том, что это достаточно хлопотная работа для сотрудников фермы: каждой козе надо сделать три укола в определенное время, а для этого ее еще нужно отыскать в стаде и поймать. Поправочные коэффициенты призваны стимулировать сотрудников прикладывать нужные усилия.
Премирование работников за увеличение надоев
Чтобы сотрудники помнили, сколько молока ферма произвела в прошлый месяц, и стремились каждый раз улучшать этот результат, я использую очень простую формулу для расчета премии за увеличение надоев. Из объема (в килограммах) молока, отгруженного в текущем месяце, вычитаю объем (опять-таки в килограммах) молока, отгруженного в предыдущем месяце, и если полученный результат получается положительным, умножаю его на три рубля. Итоговая сумма является общей премией.
Кому поручить распределение премиального фонда
Сначала я предполагал, что распределять премиальный фонд между всеми сотрудниками, включая себя, будет управляющий фермой. Но потом понял, что для него это психологически сложная задача: он вынужден каждый раз бороться сам с собой, потому что ему нужно кому-то отдать деньги, которые вроде бы можно оставить себе. Теперь я сам распределяю премиальный фонд в зависимости от этапов жизни коз и показателей надоев. При этом учитываю, какие именно работники имеют отношение к каждому конкретному этапу. Управляющий только корректирует мои цифры.
Форма отчета для управляющего. Я сделал специальную форму отчета, чтобы управляющий мог максимально быстро ее заполнить и чтобы данные показывали всю картину по ферме целиком. На ферме ведется несколько бумажных журналов: окотов (кто родился), привесов (увеличение веса), выбытия. Десятого числа каждого месяца управляющий берет все эти журналы и, делая подсчет, вписывает в свой отчет всего несколько цифр по каждому из параметров. Форма отчета по сохранности приведена в таблице 8, форма для отчетности о количестве коз, достигших 35 кг, – в таблице 9. Для наглядности во всех отчетах данные о животных одного возраста (то есть находящихся на одном этапе) окрашены одним цветом: зеленым – одномесячные, фиолетовым – трехмесячные, желтым – семимесячные.
Как проверить, не обманывает ли вас управляющий фермой
Чтобы достичь желаемых показателей и получить премию, управляющий может искажать цифры в представляемых им отчетах. Например, занижать количество рожденных коз. Если смертность в первый месяц жизни коз окажется высокой, можно будет использовать запас, неучтенный в отчетах.
Козы рождаются каждый день, поэтому, чтобы измерить выживаемость, мы устанавливаем единую дату. Например, 1 марта считаются все животные, родившиеся в течение января (все они гарантированно достигли одного месяца). Отчет нужно сдать не позднее 10-го числа. Обычно на 100 первотелок рождается 140 козочек и козликов, стандартное соотношение – 50 на 50 (на нашей ферме действуют такие нормативы: 49% козочек и 51% козликов). На 100 взрослых коз, как правило, приходится 170 козочек и козликов. При сравнении наших и стандартных показателей я учитываю погрешность примерно в 10%.
Кроме того, я периодически сопоставляю количество коз на дойке (считаю сам лично по головам) и количество дойных животных, указанное в учетном журнале, который представляет управляющий. Если цифры не совпадают, значит, в предыдущих отчетах показатели выживаемости были искажены.
- Материальная мотивация персонала. Советы «Генерального Директора»
Даже 90 рублей могут сотворить чудеса
Марина Мельчукова , генеральный директор компании «МедиаСтар», психолог, Геленджик
Несколько лет назад я руководила производством мебели на металлокаркасе. На рабочих местах была грязь, в отчетах – хаос. Дисциплина была неважной. Кроме того, был большой перерасход материалов и электроэнергии, высокий процент брака. Из-за низкой рентабельности производства стоял вопрос о его закрытии. Вот как мы исправили ситуацию.
Мы начали с внедрения модели 5S. После того как навели порядок в цехах, перешли к следующему этапу – определили рабочим премии за экономию. Теперь они могли сами решать, какие им нужны запчасти, расходные материалы или инструменты; на чем можно сэкономить без потери качества, чтобы получить прибавку к зарплате. Так, стоимость материалов для выпуска 15 изделий в цехе по резке и обработке металла составляла 1,5 тыс. руб. (диск для резки – 1 шт., диск обдирочный – 2 шт., металлические трубы – 25–34 и 15 м). При бережном расходовании материала рабочий способен сэкономить 300 руб. Сделать это можно на любой позиции: израсходовать меньше кругов, выполнить более правильный раскрой трубы. От суммы экономии рабочий получал премию в 30% (около 90 руб.).
Помимо других выгод, отпала необходимость в должности кладовщика, который вел учет материалов. А это ежемесячная экономия 35 тыс. руб. по статье (зарплата и налоги с нее). Теперь каждый цех сам определял, сколько и чего ему нужно. Бригадиры вывешивали на видном месте бланки (чек-листы), а рабочие отмечали, что они использовали. Исходя из этих цифр, бригадиры раз в месяц подавали заявки на пополнение ресурсов. Такие же бланки велись и для готовой продукции. Одно из важных достижений нового подхода в том, что рабочие стали понимать, из чего складывается себестоимость продукции. По итогам недели они сами могли посчитать, сколько удалось сэкономить или каков перерасход. Все это отражалось на их зарплате.
Рабочие начали бережнее относиться к расходным материалам и инструментам. В цехах стало чище, наладилась дисциплина. Люди почувствовали, что могут влиять на размер своего дохода. Благодаря предпринятым мерам предприятию удалось уменьшить складские запасы и сократить время простоя оборудования. Брак сведен к минимуму и появлялся, только если рабочий не соблюдал норматив по толщине или имелись технологические нарушения в прокате трубы.
Как сделать так, чтобы сотрудники не воспринимали премирование как должное
1. Любые затраты должны быть в рамках бюджета.
2. Повышение зарплаты не должно быть стихийным. Лучше фиксировать период, в течение которого в компании будет происходить пересмотр зарплат.
3. Не забывайте лишать премии сотрудника, если он ее не заработал.
4. Регулярно привносите в жизнь сотрудников что-то новое. Следует ежеквартально организовать общие собрания, с виртуальным участием даже филиалов. На них следует рассмотреть цели компании, показатели, достигнутые на данный момент, успехи отдельных сотрудников и разных департаментах. Затем директор по персоналу может рассказать о планируемых новшествах для коллектива в течение ближайшего квартала.
5. Говорите спасибо за любые достижения. Важным условием становится периодическая благодарность своих работников. Если благодарить не за что, можно говорить о неэффективности системы мотивации в компании. Следует, в первую очередь, повышать комфорт рабочего пространства, с организацией комнаты отдыха, обеденных зон, повесить информационные доски с объявлениями о днях рождения и пр.
7. У бизнеса должна быть более интересная цель, чем просто заработать деньги. Даже рядовой сотрудник, занимающийся изготовлением деталей на станке, должен понимать – он не просто зарабатывает деньги, но и решает стратегические задачи компании, делает мир лучше.
4 правила праздничного премирования сотрудников
По мнению налоговиков, выплата праздничное премирование работников не связано с исполнением трудовых обязанностей (ст. 270 НК РФ). Следовательно, подобные расходы не уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому компании с опаской относятся к идее праздничного премирования. Точку в многолетнем противостоянии налоговых органов и работодателей поставил Арбитражный суд Московского округа. Одна из компаний смогла доказать правомерность включения премий к праздникам в состав расходов (постановление Арбитражного суда Московского округа от 05.12.2014 №Ф05-13874/2014). Этот пример позволяет сформулировать четыре правила премирования.
Правило 1. Подтвердите, что праздничные премии являются частью системы оплаты труда.Компания по переработке углеводородов выплатила сотрудникам премий почти на 115 млн руб. Их выдавали ко Дню работника нефтяной и газовой промышленности, Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, а также к юбилеям отдельных работников. Бухгалтерия включила премии в состав расходов, уменьшив налог на прибыль. В ходе проверки налоговики пришли к выводу, что компания нарушила законодательство. Ей доначислили налог на прибыль на сумму порядка 35 млн руб. Не согласившись с контролерами, компания обратилась в суд.
Суд установил, что премирование персонала осуществлялось на основе коллективного договора и положения об оплате труда, в которых прямо перечислены праздники в качестве оснований для премирования. Кроме того, в локальных актах, помимо праздников, были указаны категории сотрудников, подлежащих премированию, и условия премирования. Тем самым предприятие доказало, что премии являются частью системы оплаты труда. Дополнительным аргументом в суде послужила систематичность премирования (праздничные премии выплачивались ежегодно).
Правило 2. Учитывайте при премировании личные успехи каждого сотрудника. По мнению налоговиков, премирование к праздникам и юбилеям – это не что иное, как проявление «доброй воли» работодателя, что не связано с осуществлением сотрудниками трудовых функций. Чтобы доказать обратное, следует включить в локальные акты об оплате труда критерии праздничного и юбилейного премирования. Если выплата будет происходить с учетом стажа работника, его успехов в производстве, иных характеристик, то тогда можно говорить о трудовом характере премии (см. также Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания). Формулировка в локальных документах может быть такой: «Премирование осуществляется по следующим праздникам (здесь нужно перечислить праздники) за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, безупречный многолетний труд, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, инициативность, эффективность, дисциплинированность, новаторство в работе».
Влияют ли на выплату премий дисциплинарные взыскания
Налоговики могут не позволить включить в уменьшение прибыли праздничные премии, которые были выданы работникам, имеющим дисциплинарные взыскания. Именно так произошло при проверке компании из рассматриваемого в статье примера. Однако суд указал, что лишение праздничной премии не может применяться в качестве дисциплинарного взыскания (ст. 192 ТК РФ). Кроме того, в список «недостойных» сотрудников контролеры включили тех, в отношении которых уже были приняты меры материального воздействия: им не выплатили премию за месяц, когда они совершили проступок.
Вместе с тем, чтобы свести на нет претензии контролеров, лучше прописать в правилах внутреннего трудового распорядка следующее:
- компания вправе не поощрять (не выплачивать премию) тех работников, которые имеют непогашенные дисциплинарные взыскания;
- при решении вопроса о возможности поощрения провинившегося сотрудника компания может учитывать тяжесть проступка, а также характеристику его трудовой деятельности за весь период работы.
В рассматриваемом деле приказ о премировании включал и такие формулировки:
- для работников с повременно-премиальной системой оплаты труда поощрение осуществляется в размере должностного оклада, при этом стаж работы должен быть не менее года;
- для работников с индивидуальной системой оплаты труда размер поощрения определяется на основании соглашений об оплате труда.
Кроме того, размер поощрительных выплат к юбилейным датам был установлен в процентах в зависимости от стажа: при работе до 5 лет – премия составляла 30% ставки, от 5 до 10 лет – 50% и т. д. Суд указал, что подобные выплаты являются стимулирующими, так как мотивируют персонал работать на предприятии как можно дольше, что снижает текучесть кадров.
Правило 3. Выдавайте премии с учетом выполнения плана. В рассматриваемом примере суд пришел к выводу, что в периоды, когда организация выдавала премии к праздникам, коллектив перевыполнял план, установленный материнской компанией. Следовательно, у предприятия были все основания для стимулирования сотрудников.
Правило 4. Пропишите, что премии выплачиваются из прибыли до налогообложения. По мнению суда, если в трудовом и коллективном договорах прямо не указано, что премии выдаются из чистой прибыли, значит, их можно включить в состав расходов. Если же такая формулировка есть, то уменьшить налогооблагаемую базу на сумму премий нельзя.
Следуя этим правилам, вы сможете не только выплатить премии работникам, но и оптимизировать налоговые выплаты.
Так, компания по переработке углеводородов сэкономила на налоге на прибыль порядка 35 млн руб. Если же налоговиков не убедят ваши аргументы, то воспользуйтесь доводом, который, кстати, был озвучен судом в рассматриваемом деле. А именно: выводы о дискриминационном характере премирования сотрудников и вопросы соблюдения трудовых прав не относятся к компетенции налоговых органов. Контролеры не вправе давать оценку хозяйственной обоснованности премирования, так как это не входит в функции ФНС.
- 5 примеров нематериального поощрения персонала, которому рады больше премии
Премирование сотрудников к юбилейным датам и профессиональным праздникам
Подобные выплаты не носят стимулирующий характер, так как не зависят от квалификации работников, сложности, количества и условий выполнения работы. Кроме того, они предусмотрены не трудовыми договорами, а локальными актами компании, носят социальный и единовременный характер и поэтому не облагаются страховыми взносами.
Пример. Пенсионный фонд РФ посчитал, что новосибирский завод «Электросигнал» занизил базу по страховым взносам на сумму премий (чуть более 1 млн руб.), выданных сотрудникам к юбилейным датам. Предприятие обратилось в суд, где озвучило приведенные выше доводы, и выиграло дело (определение ВС РФ от 11.12.2014 №304-КГ14-4977 по делу №А45-20334/2013).
“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2009, N 12
СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
В ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Сегодня во многих современных организациях все чаще обращают внимание на богатый опыт применения системы управления проектами. Данная система признана многими как один из эффективнейших методов планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.
По оценкам американских специалистов применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10 - 15% сокращает затраты на его реализацию.
Словарь управления персоналом. Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов и услуг.
В первую очередь такой результат достигается путем консолидации ответственности в руках проектной команды, в которой четко разделены полномочия во главе с руководителем проекта. И не секрет, что для эффективной работы участников проекта необходима система мотивации и стимулирования персонала, обладающая четким и понятным механизмом.
Цели, задачи, критерии системы стимулирования
Основными целями мотивации и стимулирования участников проекта должны стать повышение активности и материальной заинтересованности в успешной реализации проектов в условиях ограничения по срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата (подчас меняющегося по ходу реализации проекта).
В большинстве случаев эффективность проекта зависит от исполнения сроков его реализации, поэтому данный критерий в системе мотивации должен иметь первостепенное значение. Другой не менее важной задачей является объективная оценка и отладка механизма учета вклада каждого участника проекта.
Эффективной проектной деятельности способствует профессиональная предпроектная подготовка, заключающаяся в анализе и расчетах всех необходимых условий и ресурсов для реализации проекта. На этапе предпроектной подготовки:
Осуществляется сбор всей необходимой информации и документации для реализации проекта;
Проект распределяется на отдельные этапы, те, в свою очередь, распределяются на отдельные работы;
Каждому этапу проекта определяются конкретные сроки завершения;
Определяются профессиональные направления и конкретные исполнители, за которыми закрепляются этапы проекта (или отдельные работы на этапах), производится подбор персонала;
Определяется стоимость (бюджет) проекта и всех его этапов;
Рассчитываются экономическая плановая эффективность, прибыль от реализации проекта, оцениваются риски;
Определяется размер премиального фонда за реализацию проекта как часть общего бюджета проекта;
Разрабатывается и утверждается система материального стимулирования для каждого участника проекта (распределение премиального фонда).
Для того чтобы этап предпроектной подготовки перешел в этап реализации проекта, необходимо учитывать, что бюджет проекта может корректироваться на всех этапах реализации. Предварительная оценка, произведенная на начальном этапе, отличается от реальной стоимости в пределах от -25% до +75%. В процессе реализации проекта делаются корректировки - расчет бюджет проекта производится уже с точностью от -10% до +25%. И, наконец, к моменту выработки согласованного бюджета его значение не должно быть более 10% и менее 5% от реального бюджета проекта.
В таких условиях система материального стимулирования должна соответствовать следующим критериям:
Ориентация и нацеленность на результат, т.е. система нацелена на достижение конечных целей проекта;
Зависимость от сложности проекта - проекты, несущие в себе элемент риска, должны быть более мотивационно-привлекательными для участников. Также на размер вознаграждения должны влиять: функциональная роль участников в проекте, время занятости участников в проекте, результативность деятельности (качественное и своевременное выполнение работ по проекту);
Периодичность - премирование должно иметь периодичный характер и быть привязано к окончанию проекта (этапа проекта). При этом не следует премиальную часть разбивать пропорционально множеству этапов проекта, а отнести значительную долю выплат на этап завершения всех работ по проекту;
Информированность участников проекта - реализация проекта должна обязательно сопровождаться информированием всех заинтересованных лиц о содержании проекта, технологии его реализации, сроках, ответственности, системе мотивации;
Прозрачность - система мотивации должна быть понятна всем участникам проекта, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу и следовать за достижением результата без значительных временных задержек;
Сбалансированное сочетание субъективной и объективной оценки деятельности - система стимулирования должна быть максимально независимой от субъективных оценок заказчика или руководителя проекта и основываться на расчетах объективных данных, выраженных в натуральных показателях (штуках, минутах, килограммах, метрах, квадратных метрах, рублях и т.д.).
С учетом перечисленных критериев систему материального стимулирования целесообразнее рассмотреть в виде программы мотивационных мероприятий, выполняемых в период предпроектной подготовки и направленных на стимулирование участников проекта к максимально эффективному выполнению работ по проекту. Данная программа будет включать в себя:
1) цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);
3) срок действия (конкретный срок - полгода, год);
4) формирование премиального фонда по проекту (бюджет программы мотивации);
5) разработку механизма расчета, процедуры оценки показателей и систему поощрений и взысканий за выполнение работ.
Чаще всего целью мотивации и стимулирования является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. К примеру, для руководителя проекта качественным показателем является достижение целей проекта, эффективностью - снижение сроков выполнения работ и экономия бюджета проекта, в то время как для участников проекта качеством будет соблюдение требований к результатам, а эффективностью - снижение трудозатрат на выполнение работ по проекту.
Участники проекта
Формирование проектной команды сводится к включению в выполнение проекта всех специалистов, необходимых для качественного и эффективного выполнения работ. Поэтому большую роль играет качество подбора специалистов по их профессионально-квалификационным характеристикам, опыту, личностным качествам. Персонал, задействованный в проекте, можно условно классифицировать, исходя из ролей участников проекта (инициатор, разработчик, руководитель проекта, исполнители). Процесс формирования проектной команды можно представить в следующей последовательности действий:
Инициатор определяет целесообразность и экономическую эффективность реализации проекта и организует проведение предпроектной подготовки разработчиками;
Разработчики осуществляют работы по всем направлениям проекта (расчет бюджета, распределение и планирование работ по этапам, определяют потребность в персонале, готовят всю необходимую документацию для открытия проекта) и защищают проект перед инициатором и/или владельцем бизнеса;
Руководитель проекта формирует календарный план в соответствии с утвержденным графиком работ, определяет роли по квалификации и опыту участников проекта, а также их трудозатраты (занятость в проекте);
Руководитель проекта организует разработку системы материальной мотивации для исполнителей конкретных работ по проекту;
Руководитель проекта готовит согласованную с руководителями подразделений заявку на необходимый ему персонал;
Руководители структурных подразделений после выделения персонала вносят корректировки в свои планы и статусы выделенных в проект сотрудников, а руководитель проекта формирует задания исполнителям и знакомит их с системой материальной мотивации.
Премиальный фонд
В основном проекты бывают определенными (определены смета затрат и размер прибыли от реализации проекта) и неопределенными (определена смета затрат, но прибыль от реализации проекта будет рассчитана исходя из периода окупаемости, т.е. через прогнозируемый промежуток времени). К определенным проектам относятся проекты по приобретению, развитию и последующей реализации активов (девелоперские проекты, строительство, покупка бизнеса), к неопределенным - открытие офисов, филиалов компании, IT-проекты. Формирование премиального фонда для реализации определенных и неопределенных проектов имеет некоторые отличия. В первом случае премиальный фонд рассчитывается как процент от планируемой прибыли от реализации проекта плюс процент от экономии затрат. Во втором случае сумма рассчитывается на основе окупаемости за счет доходов, полученных в прогнозируемом будущем. В обоих случаях известна смета затрат, поэтому частично величина премиального фонда будет складываться из одних и тех же статей, за исключением в первом случае прибыли от реализации проекта, а во втором - утвержденной суммы, достаточной для мотивации участников проекта. Процент от прибыли по проекту зависит от его важности и значимости (по срокам, бюджету, прибыли, сложности реализации, планируемой эффективности). Связать оценку важности и значимости с конкретной величиной процента от прибыли без субъективной оценки заказчиком невозможно. Таким образом, величина премиального фонда для определенных проектов может быть рассчитана следующим образом:
ПФ = (NPV x k + ДельтаБ) x d, (1)
(i)
Где NPV (Net Present Value) - чистый дисконтированный доход от
(i)
реализации i-проекта, руб.;
K - коэффициент, указывающий на согласованную заказчиком проекта долю
от ПР, направляемую на премирование, 0 < k < 0,2;
I
ДельтаБ - абсолютное отклонение между планируемой и фактической суммой бюджета на реализацию проекта; в свою очередь:
ДельтаБ = (СмЗТ + ФОТ + РПР + РНПР - СмЗТ + ФОТ +
пл пл пл пл факт факт
РПР + РНПР), (2)
факт факт
где СмЗТ - смета затрат на производство работ по проекту, руб.;
ФОТ - фонд оплаты труда участников проекта, руб.;
РПР - резерв на покрытие планируемых рисков, руб.;
РНПР - резерв на покрытие непредвиденных расходов, руб.;
ДельтаБ >= 0, иначе премиальный фонд уменьшается пропорционально превышению бюджета, при превышении бюджета более чем на 10 - 15% не выплачивается вовсе;
d - понижающий коэффициент в зависимости от времени просрочки реализации проекта:
D = 1 - t: T , (3)
пр(i) (i)
Где t - количество дней просрочки реализации i-проекта;
Т - утвержденное время реализации i-проекта, дней.
(i)
Важно отметить, что при планировании ФОТ участников проекта необходимо рассчитывать, в какое время сотрудники работают над проектом. Если работы над проектом проводятся в нерабочее время, тогда необходимо учитывать особенности трудового законодательства в вопросах оплаты сверхурочного времени, а также работы в нерабочие праздничные и выходные дни. Если работы над проектом проводятся в рабочее время, то планирование расходов на персонал в разделе “оплата труда“ распределяется пропорционально времени между основным бюджетом и бюджетом по проекту.
После определения размера премиального фонда проекта важно объективно и правильно оценить вклад каждого участника проекта, распределить премиальный фонд по группам участников и разработать систему материального стимулирования каждой группе (табл. 1).
Таблица 1
Система материального стимулирования
основных групп участников проекта
Название группы Составляющие бонуса по
проекту Критерии
Инициаторы 1. Бонус по факту
утверждения проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта 1. Не более 20% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
2. Остальные 80% бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
Разработчики 1. Бонус по факту
утверждения проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта.
3. Бонус при наличии
экономии бюджета 1. Не более 30% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
2. 60% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
3.10% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
Руководитель
проекта 1. Бонус за своевременное
и качественное исполнение
этапов проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта.
3. Бонус при наличии
экономии бюджета 1. Суммарно за все этапы
проекта не более 50% всего
бонуса, рассчитанного для
данной группы.
рассчитанного для данной
группы.
3. Не более 70% от
сэкономленной суммы,
направленной на премирование
Исполнители 1. Бонус за своевременное
и качественное исполнение
этапов проекта.
2. Бонус по окончании
реализации проекта.
3. Бонус при наличии
экономии бюджета 1. 50% бонуса за все
выполненные работы по проекту,
рассчитанного для данной
группы.
2. Остальные 50% всего бонуса,
рассчитанного для данной
группы.
3. Не менее 30% от
сэкономленной суммы,
направленной на премирование
При этом бонусом является процент от прибыли от реализации (в случае, если проект прибыльный) либо процент от суммы, установленной решением заказчика проекта (инициатора - если проект не имеет прибыли).
Для инициаторов частью результата деятельности является обоснованное согласие руководства на открытие проекта, полученное в ходе анализа всех расчетов и стратегических планов развития бизнеса. Но открытие проекта - это еще не результат, поэтому основная часть премии будет выплачена по результатам окончания проекта, а именно после получения чистого дисконтированного дохода (NPV (i)) от реализации i-проекта. Премировать данную группу участников проекта по результатам экономии бюджета проекта не целесообразно, т.к. во многом экономия достигается грамотными действиями руководителя проекта и конкретных исполнителей, а также качественными расчетами и планами на этапе предпроектной подготовки.
Для разработчиков принцип распределения бонусов аналогичен распределению для инициаторов. Отличие заключено лишь в том, что для разработчиков планируется бонус по факту экономии бюджета, и распределение остальных составляющих бонуса (при утверждении проекта, при окончании проекта) осуществляется в других пропорциях.
Для руководителей проектов целесообразно бонусный фонд поделить на две равные части: выполнение этапов проекта и его закрытие. Поскольку проект состоит из нескольких этапов и для руководителя проекта реализация этих этапов, как и проекта в целом, является основной деятельностью, то качественное и своевременное их выполнение является результатом деятельности руководителя проекта и его конкретных исполнителей.
Для исполнителей принцип разделения бонуса примерно тот же, что и для руководителей проекта. Отличие заключается в том, что большая часть исполнителей выполняет только отдельные этапы работ или часть работ на одном или разных этапах работ.
Для всех участников проекта обязательно должна быть предусмотрена возможность получения вознаграждения по результатам экономии бюджета проекта. Расчет премиального фонда по результатам экономии бюджета можно произвести по принципу выделения доли от экономии бюджета, направляемой на премирование участников проекта. Для этого необходимо рассчитать коэффициент экономии бюджета (Кэб) (табл. 2)
Таблица 2
Пример расчета коэффициента экономии бюджета (Кэб)
Сумма экономии бюджета по i-проекту,
долл. США Коэффициент экономии бюджета (Кэб)
>= 100 000 0,03
100 001 - 1 000 000 0,03 + (“X“ / 100 000) / 100
1 000 001 и > 0,015
Таким образом, при экономии бюджета проекта 200 000 долл. США на дополнительное премирование участников проекта будет перечислена сумма, пропорциональная росту экономии бюджета над нормативным порогом (при 100 000 долл. США экономии - 3000 долл. США, при 200 000 долл. США экономии - 5000 долл. США). Следует учесть, что:
Принцип шкалирования нарушает справедливость вознаграждения на границах шкал, поэтому в наиболее часто встречаемом диапазоне экономии целесообразно расчет премиальных вести пропорционально нормативному порогу 100 000 долл. США;
В первом и последнем диапазонах суммы экономия бывает редко достижима, как правило, стремление идет к более часто получаемой сумме, находящейся в диапазоне от 100 000 долл. США до 1 000 000 долл. США, поэтому для этих диапазонов устанавливаются постоянные коэффициенты 0,03 и 0,015 соответственно.
Представленные принципы формирования системы материального стимулирования в проектной деятельности апробированы в ряде коммерческих организаций и показали себя эффективным инструментом мотивации участников проектов вне зависимости от их вида, специфичности и профиля выполняемых работ. Предложенные принципы являются универсальными и могут быть использованы в качестве рекомендаций в практической реализации проектного подхода к построению системы мотивации и стимулирования.
Литература
1. Куршева С. Проектная мотивация // Акционерное общество. 2006. N 10.
2. Ньюэл М. Проектный офис // Директор ИС. 2002. N 1.
3. Шевчук А.А. Мотивация персонала в проектно-ориентированных компаниях // Планово-экономический отдел. 2005.
И.Кузнецова
Заместитель директора
по персоналу -
начальник отдела кадров
Московского
нефтеперерабатывающего завода
Подписано в печать
16.11.2009
Как показывает практика, организации, использующие проектное управление, имеют ряд конкурентных преимуществ: они отличаются гибкой структурой, более высоким уровнем развития компетенций и персональной заинтересованностью участников проекта в его успехе. Ключевое значение в проектном менеджменте имеют такие факторы, как ориентация участников на результат, высокий уровень сотрудничества и способность к командной работе.
Из этой статьи вы узнаете:
- как осуществляется премирование участников проектных команд
- как распределить роли в проектной команде
- как рассчитать плановый премиальный фонд
- особенности премирования участников проектных команд с неполной занятостью
Проектная деятельность может быть организована разными способами, что следует учитывать при разработке системы мотивации проектных команд. Степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность чаще всего неодинакова: есть те, кто занят в проекте полностью, и те, кто частично. Тем не менее система стимулирования должна эффективно мотивировать и тех и других к достижению поставленных целей.
Сторителлинг, или Истории компании как
Подобную задачу эффективно решает дифференцированное вознаграждение участников команды - за участие в проекте и за выполнение текущих обязанностей, не имеющих к нему отношения.
Премирование участников проектных команд с полной занятостью
Предлагаемая модель премирования проектных команд синхронизирована с системой вознаграждения персонала компании, предусматривающей ежегодную оценку результативности сотрудников через выполнение ключевых показателей эффективности (КПЭ), утвержденных в картах КПЭ. Аналогично для каждого участника проектной команды HR-служба совместно с руководителями подразделений/проекта ежегодно разрабатывает карту КПЭ (табл. 1) , где ключевые показатели определяют основные параметры выполнения проекта. Все показатели имеют свой вес (который зависит от степени влияния показателя на эффективность проекта) и целевое значение выполнения, а также возможное минимальное и максимальное значение уровня выполнения.
Таблица 1. Пример карты КПЭ участника проектной команды
Таблица 2. Целевое значение годовой премии в зависимости от роли в проекте Целевой размер премии участника проектной команды определяется как процент от оклада, пропорционален времени реализации проекта и зависит от роли сотрудника в проекте. Роли участников проекта дифференцируются на основе экспертного мнения руководителя проектной службы и HR-специалистов. В табл. 2 приведен примерный список ролей участников проекта в крупной производственной компании.
Итак, роли в проектной команде могут распределяться следующим образом:
- руководитель проекта - глава рабочей группы, единолично осуществляющий оперативное управление проектом;
- заместитель руководителя проекта - сотрудник, поддерживающий и замещающий руководителя в его отсутствие. Обычно такая позиция существует только в крупных проектах либо если руководитель параллельно занят на нескольких проектах и имеет большую нагрузку;
- руководитель подгруппы/главный менеджер проекта - сотрудник, возглавляющий группу или отдельное направление (при наличии);
- менеджер и специалист проекта - работники подразделений, непосредственно участвующие в проекте и влияющие на достижение его целей и результатов.
Условия премирования участников проектных команд разумнее всего закрепить в отдельном локальном нормативном акте, например в Положении о проектных командах, но можно посвятить этому отдельный раздел в общем Положении по оплате труда предприятия. В исключительных случаях, когда проектная деятельность в организации носит несистемный, разовый характер, условия премирования указываются либо непосредственно в трудовом договоре, либо в дополнительном соглашении к нему.
Как правило, премирование осуществляется ежегодно по итогам реализации проекта либо за достижение промежуточных результатов (при длительности проекта более года). В последнем случае достижение каждого промежуточного результата является отдельным этапом и имеет самостоятельную ценность.
Прежде всего для каждого сотрудника, участвующего в проекте на условиях неполной занятости, следует установить целевой размер премии в зависимости от срока реализации проекта: чем он продолжительнее, тем больше, как правило, привлекается сотрудник; размер премии поэтому тоже должен быть выше. В табл. 4 показана зависимость целевого размера премии от срока реализации проекта в крупной производственной компании.
Таблица 4. Вариант зависимости целевого размера премии от срока проекта*
Следующий очень важный фактор - это результативность проекта, которая определяется по трем критериям: выполнению сроков, соблюдению бюджета и надлежащему качеству выполнения работ. На основе оценки каждого из критериев руководитель определяет коэффициент результативности проекта (табл. 5) .
Таблица 5. Коэффициент результативности проекта
| № п/п | Соблюдение сроков | Выполнение бюджета | Качество результата | Коэффициент результативности |
| 1 | Нарушение сроков выполнения проектов привело к существенному снижению ценности результатов | Бюджет проекта значительно превышен | Получен неполный результат или результат низкого качества | 0 |
| 2 | Сроки выполнения проекта были нарушены, но это не повлияло на ценность результата | Бюджет проекта превышен | Качество результата ниже ожиданий | 0,75 |
| 3 | График проекта соблюден | Проект выполнен в рамках бюджета | Качество результата соответствует ожиданиям | 1 |
| 4 | Этап выполнен с опережением графика | Достигнута экономия бюджета | Качество результата превосходит ожидания | 1,25 |
| 5 | Этап выполнен с существенным опережением графика (раньше чем на 1 месяц) | Достигнута существенная экономия бюджета (более чем на 5%) | Качество результата существенно превосходит ожидания (более чем на 7%) | 1,5 |
И наконец, третий фактор - уровень вовлеченности в проект - определяется вкладом сотрудника и степенью его занятости в проекте. Оценку по этим критериям (табл. 6) осуществляет непосредственно руководитель проекта на основе табеля рабочего времени и экспертной оценки вклада участника.
Таблица 6. Оценка уровня вовлеченности в проект
Таким образом, премия участников с частичной занятостью в проекте рассчитывается по следующей формуле:
Проектная премия = целевой размер премии x результативность проекта x уровень вовлеченности.
Пример расчета премии при неполной занятости участников проектной команды
- К работе над проектом привлекался сотрудник подразделения снабжения с ежемесячным окладом 25 000 руб.
- Руководитель проекта оценил его вовлеченность как низкую (коэффициент 0,75): эпизодическое участие, менее 10% рабочего времени, с незначительным влиянием на конечный результат.
- Длительность проекта - 7 месяцев (целевой размер премии 1,5 оклада).
- Проект выполнен с опережением графика, достигнута экономия бюджета, качество результата превосходит ожидания (коэффициент результативности 1,25).
Таким образом, премия работника по итогам реализации проекта будет составлять:
25 000 × 0,75 × 1,5 × 1,25 = 35 150 руб. 1
***
Предложенная система премирования позволяет учесть степень занятости членов проектной команды, их вклад в общий результат, качество и результативность работы, стимулируя сотрудников к участию в проектной деятельности. Она является достаточно простой, прозрачной и понятной. Но не учитывает сложность выполняемых проектов, в связи с чем в полной мере подходит лишь для организаций с однородными по составу работ проектами.
1 Премия, несмотря на невыполнение плана, выплачивается: время сотрудника потрачено, результат есть, он ниже плана, но выше порогового уровня.
Справочник по управлению персоналом 2014г №9
Премирование участников проектных команд
Проектная организация работ в последние десятилетия стала очень популярной в нашей стране и за рубежом. Связано это, в первую очередь, с внедрением в практику работы компаний матричных организационных структур. Матричная структура основана на совмещении функциональной и дивизиональной оргструктур, в результате чего возникает двойное подчинение исполнителей: руководителю функционального направления и руководителю проекта.
Такая форма организации работ позволяет быстрее отвечать на новые потребности рынка и лучше адаптироваться к изменениям. Однако одновременно возникает проблема, связанная с размытостью подчинения, когда сотрудник отказывается принимать участие в проекте, поскольку он занят выполнением своих функциональных обязанностей и воспринимает работу в проекте как дополнительную нагрузку. В такой ситуации руководитель проекта оказывается в сложной ситуации, ему приходится тратить огромное количество времени на согласование привлечения сотрудников в проект и уговоры функциональных менеджеров. И даже тогда, когда основной бизнес фирмы связан с выполнением проектных работ (ИТ-компании, консалтинг, проектные и инжиниринговые организации, строительство и т.п.), возникают проблемы с мотивацией членов проектных команд. Сотрудники отказываются от проектов, работа в которых предполагает командировки в отдаленные регионы либо взаимодействие с особо требовательными заказчиками, и т. п.
В связи с этим становится понятным, почему компании все чаще задаются вопросом: «Как мотивировать участников проекта на эффективную работу?»
Основным инструментом мотивации проектных команд является премия, выплачиваемая по результатам работы в проекте. Поэтому именно этому инструменту стимулирования мы уделим особое внимание.
Особенности премирования проектных команд
Премия за работу в проекте зависит от множества параметров, которые необходимо учесть при разработке системы премирования участников проектных команд (табл. 1) .
Таблица 1. Параметры системы премирования участников проектных команд
| Описание параметров | |
| Периодичность премирования |
|
| Размер плановой премии |
|
| Форма премирования |
|
| Условия премирования |
|
| Показатели премирования |
|
| Уровень достижения целей |
|
|
|
| Момент выплаты премии |
|
Первый параметр – периодичность премирования . Часто встречается система премирования, в которой выплата премии происходит по завершении проекта. Этот вариант подходит тогда, когда длительность проекта не превышает одного года, поскольку в противном случае сотрудникам придется достаточно долго ждать заветного момента получения премиальных, что снижает мотивацию. Поэтому при долгосрочных проектах (длительностью более одного года) самой приемлемой формой будет выплата премии по завершении каждого из отдельных этапов: участники команды будут нацелены на достижение поставленных на каждом этапе целей.
Еще одним вариантом начисления и выплаты премиальных является периодичность, когда, к примеру, каждый месяц члены проектной команды получают премию независимо от завершения отдельных этапов. При этом по завершении проекта потребуется сделать корректировку выплаченных сумм в зависимости от уровня достигнутых показателей. Иначе премия превратится в регулярную надбавку к заработной плате, которая не стимулирует сотрудников к повышению эффективности работы над проектом. Надо отметить, что подобные корректировки не вызывают проблем, если требуется сделать доплату. Однако если плановые уровни показателей не были достигнуты, вычесть ранее начисленные суммы будет не так просто. Данный момент следует учитывать при определении регулярного размера премии, в частности, предусмотреть выплату части премии после завершения проекта или его этапов. Именно за счет этой части можно будет выполнить корректировку.
Следующий параметр системы премирования, с которым необходимо определиться, – размер плановой премии . Размер плановой премии зависит от того, какую роль в проекте выполняет сотрудник. Всего можно выделить три типовых роли участников проектных команд:
- руководитель проекта, который несет ответственность за результат;
- исполнитель, который отвечает за отдельные работы в проекте;
- эксперт, методолог или консультант проекта, который предоставляет независимые экспертные оценки по ходу проекта.
Соответственно, чем больше сотрудник влияет на результат проекта, тем больше будет процент его премии относительно оклада. Так, для руководителей проекта премия составляет до 50% от оклада за соответствующий период. У исполнителей проекта размер премии составляет до 40% от оклада. Эксперт получает за проект, как правило, не более 30%. Оклад при этом рассчитывается пропорционально времени, затраченному сотрудником на работу в конкретном проекте (если премия выплачивается за отдельный этап, то в расчет принимается время в пределах данного этапа). Если сотрудник участвует в нескольких проектах одновременно, то он получит премию за каждый из них, исходя из затраченного времени. Часто возникает вопрос относительно премирования сотрудников обслуживающих подразделений, которые выполняют работы, связанные с проектом. Здесь следует определить характер и продолжительность данных работ. Если они входят в должностную инструкцию сотрудника и не предполагают дополнительной нагрузки, а также существенного влияния на ход проекта, то такой сотрудник не вправе рассчитывать на проектную премию. К примеру, бухгалтер компании, занимающейся инжинирингом, работает на участке расчетов с контрагентами. Он обрабатывает документы, связанные с проектными работами, однако это является его основным функционалом, на который он был принят в компанию, и его вклад в результативность проекта минимален. В исключительных случаях таких сотрудников можно поощрить разовой премией. Напротив, бывают варианты, когда сотрудников бэк-офиса привлекают к непосредственному участию в проекте, как правило, в роли эксперта, и тогда они напрямую влияют на успех проектных работ. В частности, в ИТ-компании, специализирующейся на автоматизации бухгалтерского учета, бухгалтер по расчету с контрагентами может быть привлечен в роли эксперта по данному направлению. Тогда он получит премию за участие в проекте.
Третий параметр системы премирования – форма премирования . План премирования может быть индивидуальным, коллективным и комбинированным. В первом случае – премия сотрудника привязывается исключительно к индивидуальным результатам его работы. Например, программист может получить премию за написание отдельной части программы, независимо от того, как будет работать программа в целом. Во втором случае, сумма премиальных зависит только от коллективного результата. Например, по итогам завершения проекта все сотрудники получают определенный процент от прибыли проекта. Коллективные планы, как правило, привязываются к финансово-экономическим показателям проекта с учетом качества и сроков его выполнения. И, наконец, комбинированные планы сочетают в себе особенности двух описанных выше форм премирования. В них присутствуют как индивидуальные, так и коллективные показатели премии. Одной из разновидностей такой схемы является классический план на основе ключевых показателей эффективности (KPI), только в нашем случае они измеряют эффективность работы в проекте. К примеру, консультант, работающий в команде над проектом по разработке системы оплаты труда, получает премию за достижение планового уровня следующих показателей: прибыль от проекта, срок сдачи проекта (на эти KPI влияет весь коллектив проектной команды), количество замечаний по выполненным им работам (индивидуальный KPI).
Еще одним важным параметром премиального плана являются условия выплаты : соблюдение бюджета проекта, стандартов качества и сроков, удовлетворение заказчиков, производственная дисциплина. Условия устанавливаются тогда, когда компания хочет акцентировать внимание сотрудника на определенных показателях. В зависимости от их достижения определяется размер и факт выплаты премии. Перечисленные показатели могут быть включены в план в качестве показателей премирования, однако в этом случае они будут меньше влиять на размер премии.
Пример
Команда проекта работает над разработкой оборудования для заказчика. Премия членов команды зависит от сроков выполнения проекта, соблюдения стандартов работы и бюджета проекта. При этом самым важным для компании результатом является удовлетворение заказчика, поэтому в качестве условия для выплаты премии установлен уровень удовлетворенности клиента, который определяется путем опроса после сдачи проекта. Если клиент оценивает свою удовлетворенность проектом на уровне 75% и выше, то начисленная по указанным показателям премия подлежит выплате. Если клиент оценивает свою удовлетворенность ниже, премиальные не начисляются. Таким образом, выполняя проект, его участники будут постоянно помнить о том, что удовлетворение клиентов является прерогативой. Условие должно быть одно, иначе расчет премии станет более сложным и менее прозрачным для персонала.
Выбор показателей премирования
Часто для оценки эффективности работ по проекту используются финансово-экономические показатели, такие как: прибыль, затраты или бюджет проекта. Надо оговориться, что прибыль проекта для расчета премии стоит использовать только в том случае, если сотрудник действительно имеет возможность влиять на этот показатель. Например, руководитель группы консультантов, оказывающей услуги по управленческому консалтингу, может оказывать влияние на прибыль только в том случае, если договором на оказание услуг предусмотрен пункт, по которому заказчик вправе отказаться от части услуг либо от оплаты услуг. Причем на премию руководителя проекта это повлияет только в том случае, если отказ происходит по причине неудовлетворенности клиента работой команды. Если компания предполагает, что некоторые показатели имеют большую важность по сравнению с остальными, то возможно установление весов для показателей премирования. Это может усложнить премиальный план, но позволит учесть разный вклад показателей в сумму премии.
Сложность проекта – достаточно важный показатель, про который большинство компаний незаслуженно забывает. Этот показатель позволяет поставить премию в зависимость от характеристик выполняемого проекта. Это очень важно для тех компаний, в которых проекты достаточно разнообразны, например, выполняются в регионах со значительно отличающимися условиями труда и проживания, различными типами заказчиков и т.п. Именно сложность проекта делает возможным дифференциацию выплат, что стимулирует сотрудников к работе над сложными проектами.
Сложность проекта складывается из следующих элементов:
- техническая сложность (простой – сложный);
- новизна решений (типовой – новая разработка);
- график работы (без командировок – постоянно в командировке);
- условия работы (офисные – вредные и опасные);
- география проекта (по месту работы – в труднодоступном удаленном регионе);
- сложность заказчика (простой – сложный);
- ресурсоемкость проекта (менее 100 млн рублей – свыше 1 млрд рублей).
Для каждого из элементов разрабатывается шкала оценки в баллах. Рекомендуется использовать четное количество градаций шкалы, от 4 и более. Тогда можно будет избежать тенденции усреднения оценок, когда эксперты выбирают то значение шкалы, которое делит ее пополам.
Здесь же возникает вопрос, кто будет выступать в роли экспертов. Обычно экспертами являются члены проектного комитета, создаваемого с целью мониторинга и контроля хода проектов – для своевременного предотвращения и разрешения проблем, принятия своевременных решений с участием высшего руководства компании.
Если проектов в компании много, они не носят долгосрочного характера и призваны решать оперативные задачи, то оценка сложности может быть вменена в ответственность офису/центру управления проектами, осуществляющему централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. Каждый уровень шкалы должен иметь подробное описание для того, чтобы эксперты могли провести более объективную оценку. В табл. 2 представлен пример оценки сложности проекта. Расшифровка каждого уровня оценки зависит от отрасли, в которой работает организация, и особенностей выполняемых проектных работ.
Таблица 2. Таблица оценки сложности проекта
| Критерий | Шкала | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Техническая сложность | Простой | Умеренно сложный | Сложный | Сверхсложный |
| Новизна решений | Типовой проект | Необходима модификация отдельных элементов | Требуется разработка отдельных новых элементов | Новое техническое решение |
| График работы | Без командировок | Разовые командировки, не чаще 1 раза в месяц | Регулярные командировки, чаще 1 раз в месяц | Более 80% рабочего времени в командировках |
| Условия работы | Офисные | Вне офиса нормальные условия труда | Вредные и опасные условия труда | – |
| География проекта | Работа в своем регионе | Работа в иных легкодоступных регионах РФ | Работа за рубежом (за исключением стран с опасными для жизни условиями) | Работа в труднодоступных, удаленных или опасных регионах |
| Сложность взаимодействия с заказчиком | Низкая сложность | Умеренная сложность | Высокая сложность | – |
| Ресурсоемкость | Мелкие | Средние | Крупные | Мегапроекты |
На основе проведенной оценки сложности рассчитывается коэффициент сложности проекта:
- Подсчитывается сумма баллов сложности проекта.
- Полученная сумма делится на минимальный либо стандартный уровень сложности проекта. В первом случае фактическая премия будет всегда выше плановой при выполнении условий премирования, во втором случае, если проект имеет низкий уровень сложности, фактическая премия может быть ниже планового уровня.
Врез: Пример расчета коэффициента сложности проекта
Стандартным нормативным уровнем сложности проекта (по табл. 2) можно считать проект, который по каждому из критериев получил оценку 2 балла. Таким образом, суммарная оценка сложности стандартного проекта составит 14 баллов. Коэффициент сложности в нашем примере будет равен 19/14=1,36.
________________________________________________________________________
На полученный коэффициент сложности проекта умножается сумма премии, рассчитанная на основе других показателей (сроки, качество, прибыль проекта).
Отдельно надо отметить такой показатель, как качество выполнения работ. Оценка данного показателя производится исходя из особенностей отрасли, в которой работает компания. Так, инжиниринговая компания будет оценивать соответствие установки оборудования стандартам заказчика и наличие сбоев в работе оборудования. ИТ-компания будет оценивать правильность программного кода, наличие ошибок и сбоев в работе программ. Для правильной оценки этого показателя необходимо заранее разработать шкалу оценки качества.
Среди других показателей, используемых для премирования членов проектных команд, можно назвать: сроки и экономию бюджета проекта, объем выполненных работ, производственную дисциплину, удовлетворенность заказчика. В том случае, если эти показатели не применяются как условия выплаты премиальных, они могут быть включены в план премирования в качестве основы для расчета суммы премиальных.
После того как показатели для расчета премии установлены, надо определить, каким образом будет оцениваться их достижение, будет ли у показателя только один плановый уровень , либо следует сделать акцент на нескольких уровнях – пороговом или минимальном, плановом и максимальном. Первый вариант – более простой и понятный для сотрудников. Однако при его выборе у участников программы премирования есть возможность получить премиальные исключительно в случае, когда будет достигнут плановый уровень. Во втором варианте у сотрудника появляется возможность получить премию при достижении порогового уровня показателя, правда, в пониженном размере. А компания, в свою очередь, страхует себя от чрезмерно высоких выплат, устанавливая максимально возможный уровень достижения KPI.
На следующем этапе разработки схемы премирования проектной команды необходимо определить зависимость между показателями премирования и суммой премии . Существует несколько видов подобной зависимости :
- Фиксированная ставка – процент премии за достижение планового уровня показателя является константой. Например, при уровне удовлетворенности клиента 75% – сотрудник получит 100% плановой премии. При уровне удовлетворенности ниже 75% премия не начисляется совсем, выше 75% – премия начисляется в повышенном размере пропорционально перевыполнению плана.
- Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии: процент премии увеличивается при достижении заданного значения, например, при уровне удовлетворенности клиента больше планового уровня 75%, премия будет начисляться в двойном размере за каждый дополнительный процент показателя.
- Взаимосвязанные показатели – сумма премии ставится в зависимость от достижения взаимосвязанных показателей – уровня сложности проекта, а также соблюдения сроков и выполнения бюджета проекта. Например, как описывалось выше, сумма премии, рассчитанная исходя из степени выполнения плана по срокам и бюджету проекта, умножается на коэффициент сложности проекта.
И наконец, на последнем этапе следует выбрать момент выплаты премии . На практике не всегда показатель премирования можно рассчитать сразу после завершения отдельных работ. К примеру, качество проекта в ИТ-сфере часто оценивается по количеству ошибок и сбоев в программном обеспечении, которые будут обнаружены заказчиком уже в период эксплуатации программы. Поэтому для расчета премии должен пройти определенный промежуток времени после приемки работ заказчиком. В связи с этим надо установить некоторый период, после которого будет производиться начисление и выплата премии. Например, в нашем случае, через две недели или месяц после сдачи проекта.
В приложении приведен пример системы премирования для команды проекта, разработанный для компании, которая занимается автоматизацией оборудования производственных предприятий, а также расчет суммы премиальных по представленному плану.
В заключение следует отметить, что при разработке системы премирования для проектной команды необходимо учитывать уже имеющиеся в компании системы стимулирования, чтобы не было «задвоения» выплат и чтобы сумма выплат по программе проектного премирования была привлекательной для участников. Для этого необходим тщательный анализ истории выплат, проведение анализа показателей по фонду заработной оплаты, опрос персонала. Кроме того, нельзя забывать и про моделирование расчетов по вновь созданной системе премирования участников проектных команд. Это позволит выявить и откорректировать несоответствия в программе премирования, а также избежать ошибок при ее внедрении.
Приложение.
Пример плана премирования проектной команды для компании, занимающейся автоматизацией оборудования
Основными проблемами компании были нежелание сотрудников участвовать в сложных и неудобных проектах, когда необходимо выезжать к клиенту в удаленные регионы, находиться длительное время у заказчика, выполнять сложное техническое задание. Большинство инженеров стремились принять участие в более легких, на их взгляд, проектах, поскольку сложность проекта никак не отражалась на сумме премии. При этом именно такие проекты в портфеле компании приносили наибольший доход. Премия выплачивалась регулярно раз в квартал на основе оценки руководства компании, которая не имела объективной основы: не было единой шкалы для оценки показателей, состав показателей менялся от проекта к проекту. Таким образом премия не всегда отражала реальные затраты труда и заслуги сотрудников.
В связи с описанными проблемами было принято решение создать новую систему премирования, которая бы отражала особенности проекта и роль каждого сотрудника в его выполнении.
В таблице описаны параметры нового плана премирования.
| Параметры системы премирования | Описание параметров |
| Периодичность премирования |
|
| Размер плановой премии |
Отчетный период равен длительности соответствующего этапа проекта. Оклад начисляется пропорционально времени работы над проектом |
| Форма премирования |
В плане присутствуют и коллективные, и индивидуальные показатели премирования |
| Условия премирования |
|
| Показатели премирования |
Оценивается исходя из количества замечаний и ошибок, выявленных в течение месяца после сдачи результатов этапа заказчику, также определяется соответствие выполненных работ установленным стандартам
Оценивается согласно графику проекта |
| Уровень достижения целей |
|
| Зависимость между показателем премирования и суммой премии |
|
Расчет премии для инженера по автоматизации описан в матрице премирования.
| Показатели премирования | Вес показателя, % | Плановый уровень | Фактический уровень | % плановой премии |
| Удовлетворенность клиента | - | 75% | 76% | - |
| Сложность проекта | - | 14 | 19 | - |
| Качество работ | 20% | Не более 10 сбоев, обнаруженных в течение месяца после сдачи работ | 10 | 20% |
| Сроки выполнения работ | 40% | 2 месяца | 2 месяца | 40% |
| Бюджет этапа проекта | 40% | Не более 100% бюджета | 98% бюджета | 40% |
| ИТОГО | 100% | 100% |
ИТОГО премия за этап проекта:
30% от оклада за отчетный период х 19/14=40,7% от оклада за отчетный период
Поскольку условие выплаты премии выполнено – достигнута удовлетворенность клиента на уровне не менее 75%, рассчитанная премия выплачивается сотруднику в полном объеме.
Подробнее см.: А. Денисова. Принципы премирования сотрудников отдела продаж // Справочник по управлению персоналом. №2, 2013 с.74-79.
