Неявные показатели реального состояния дел в фирме. С чего начать работу в компании, переживающей кризис

1. Нужно или не нужно?

Мир бухгалтера изобилует первичными документами, балансами, декларациями, нормативами. Кто-то из них, выполняя свою рутинную работу, мечтает стать квалифицированным и профессиональным бухгалтером, а кто-то уже поднялся до этой планки. Но есть одно «но»: хотя большинство мастеров своего дела, как правило, имеют экономическое образование, только для них понятие «экономика» остается чем-то неизведанным. При этом профессиональный бухгалтер должен «дружить» с управленческим учетом, экономическим и финансовым анализом.

Можно сказать с полной уверенностью, что большинству бухгалтеров доводилось употреблять такие термины как «рентабельность», «ликвидность», «платежеспособность», не разбираясь, какую смысловую нагрузку они несут. И об этом можно только пожалеть, ведь владение теорией и терминологией во многом говорит о профессиональной подготовке специалиста - а она не только служит подспорьем в работе, но и впрямую влияет на размеры зарплаты.

Словарь

Рентабельность (от немецкого rentabel - доходный) - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств.

Ликвидность (от латинского liquidus - жидкий, текучий) - способность превращения активов фирмы, ценностей в средство платежа, в деньги, т.е. мобильность активов.

Платежеспособность (от английского solvency, paying capacity) - способность организации полностью выполнить свои обязательства по платежам, исходя из наличия у них денежных средств, необходимых и достаточных для выполнения этих обязательств.

Финансовый учет - учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, основной частью которого является бухгалтерский учет.

Финансовая устойчивость - такое состояние компании, которое гарантирует его постоянную платежеспособность.

Финансовое состояние - способность предприятия финансировать свою деятельность.

Вертикальный анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Горизонтальный анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

2. Анализируем ликвидность баланса

Анализ ликвидности необходим для оценки платежеспособности организации, т.е. способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств фирмы ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Методика анализа ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу с обязательствами по пассиву. Первые группируются по степени их ликвидности и располагаются в порядке убывания ликвидности, вторые - по срокам их погашения, а их расположение подчиняется порядку возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы.

А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), которые могут быть использованы немедленно. Данная группа рассчитывается следующим образом:
А1 = стр. 250 + стр. 260

А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, т.е активы, для обращения которых требуется определенное время.
А2 = стр. 240 + стр. 270

А3. Медленно реализуемые активы - запасы за минусом расходов будущих периодов, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы.
А3 = стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230

А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы.
А4 = стр. 190

Группа активов А4 предназначена для использования их в деятельности компании в течение длительного периода. Первые три группы относятся к текущим активам организации и подвержены постоянному изменению.

Главная цель анализа финансовой устойчивости - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить пути улучшения финансового состояния предприятия.

Что касается пассивов баланса, то они группируются по степени срочности их оплаты.

П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относится кредиторская задолженность.
П1 = стр. 620 + стр. 630 + стр. 660

П2. Краткосрочные пассивы - это краткосрочные кредиты, займы и ссуды
П2 = стр. 610

П3. Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы, статьи 4 раздела баланса
П3 = стр. 590

П4. Постоянные пассивы - это статьи 4 раздела баланса «Капитал и резервы» за минусом расходов будущих периодов
П4 = стр. 490 + стр. 640 + стр. 650 - стр. 216

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении:
А1 ≥ П1,
А2 ≥ П2,
А3 ≤ П3,
А4 ≤ П4.

Если хотя бы одно неравенство имеет противоположный знак, то признать баланс абсолютно ликвидным нельзя.

Также ликвидность предприятия может определяться с помощью ряда финансовых коэффициентов.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов):
КАЛ = (стр. 250 + стр. 260)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальное ограничение 0,2–0,5. Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время (к моменту свода баланса).

Коэффициент быстрой ликвидности. Он рассчитывается как отношение денежных средств и ликвидных ценных бумаг, активов к сумме краткосрочных обязательств.
КБЛ = (разд. II бал. - стр. 210 - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальное ограничение этого коэффициента находится в диапазоне от 0,7 до 0,8. Он отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение всех оборотных средств (текущих активов) за вычетом НДС по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам.
КТЛ = (разд. II бал. - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальным значением для данного показателя считается 2. Выполнение этого норматива организацией означает, что на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится не меньше двух рублей ликвидных средств. Превышение коэффициента покрытия означает, что фирма располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Невыполнение установленного норматива создает угрозу финансовой нестабильности компании из-за различной степени ликвидности активов и невозможности их быстрой реализации в случае, если несколько кредиторов обратятся одновременно.

Коэффициент общей ликвидности. Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности, вычисляемый по формуле:

КОЛ = стр. 250 + стр. 260 + 0,5 × (стр. 240 + стр. 270) + 0,3 × (стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230)/(стр. 620 + + стр. 630 + стр. 660)+ 0,5 × (стр. 610) + 0,3 × (стр. 590).

Нормальное ограничение этого коэффициента должно быть больше 1. Этот обобщающий показатель ликвидности указывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.

Различные показатели ликвидности не только позволяют охарактеризовать устойчивость финансового состояния организации. При разной степени учета ликвидности средств они отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.

Комментарий специалиста

Даже опытному бухгалтеру с солидным стажем не часто доводится анализировать финансовую деятельность компании. К тому же, анализ баланса - это отнюдь не исчерпывающий инструмент финансового анализа, поскольку он позволяет лишь оценить состояние дел на текущий момент и сравнить его с результатами за предыдущие периоды.

Даже если справиться с необходимыми вычислениями поначалу не удалось, не надо расстраиваться. Любой бухгалтер когда-то был студентом или слушателем курсов, и наверняка у него где-то на полке ждет своего часа учебник по анализу финансово-хозяйственной деятельности - он послужит отличным помощником.

Ольга Сизова , эксперт журнала «Консультант»

3. Расчет рентабельности - это просто!

Экономическая эффективность работы организации характеризуется системой показателей рентабельности или прибыльности компании. Рассчитывается рентабельность просто - это отношение прибыли к затратам или себестоимости продукции. Основным источником анализа является Форма № 2 «Отчет о прибыли и убытках»

Общая формула расчета рентабельности:

R = П ÷ V,
где П - прибыль организации;
V - показатель, по отношению к которому рассчитывается рентабельность.

Ниже приведены показатели рентабельности, которые достаточно полно характеризуют эффективность деятельности компании:

Рентабельность всего капитала (Rа) по бухгалтерской прибыли рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости активов.

Общая рентабельность собственного капитала по бухгалтерской прибыли (Rобщ.ск.) определяется как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости собственного капитала.

Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (Rч.ск.) - это отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала.

Рентабельность продаж по чистой прибыли (Rч.пр.) - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.

Рентабельность продаж по прибыли от реализации (Rпр.) - отношение прибыли от реализации к выручке от реализации продукции.

Рассмотренные показатели могут быть рассчитаны как на начало, так и на конец отчетного периода. Для этого достаточно в знаменателе дроби подставлять показатели баланса на начало или на конец периода соответственно.

4. Устойчива или нет?

Существует метод, который позволяет ответить на некоторые очень важные вопросы, связанные с положением дел в организации. Например, насколько независима фирма с финансовой точки зрения, и является ли ее финансовое положение стабильным. Это - анализ финансовой устойчивости. Он показывает, насколько компания платежеспособна по отношению к поставщикам, а также госбюджету. Понятие «финансовая устойчивость» подразумевает такое состояние финансовых ресурсов и их использование, которое обеспечивает развитие фирмы при сохранении ее платежеспособности и кредитоспособности.

Финансовая устойчивость фирмы строится на оптимальном соотношении между отдельными видами активов (оборотными, внеоборотными) и источниками их финансирования - собственными или привлеченными.

В качестве абсолютных показателей финансовой устойчивости используют параметры, которые характеризуют степень обеспеченности запасов и затрат источниками их финансирования. Это - данные группы статей «Запасы» раздел II актива баланса. Для характеристики источников формирования запасов применяют следующие показатели:

Наличие собственных оборотных средств (СОС). Этот показатель определяется как разница между капиталами и резервами (III раздел пассива баланса) и внеоборотными активами (I раздел актива баланса).

СОС = IIIрП - IрА, где
IIIрП - третий раздел пассива баланса;
IрА - первый раздел актива баланса.

Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Его увеличение говорит о дальнейшем развитии деятельности фирмы.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД). Он рассчитывается путем увеличения собственных оборотных средств на сумму долгосрочных пассивов.

СД = СОС - IVрП, где
IVрП - четвертый раздел пассива баланса.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ИФЗ), которая считается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств (КЗС) - имеется в виду стр. 610 раздела V пассива баланса.

ИФЗ = СД + КЗС.

Тип финансовой устойчивости определяется исходя из соотношения величины запасов и затрат и источников их формирования.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

СОС - ЗЗ = ±, где
ЗЗ - запасы и затраты.

Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

СД - ЗЗ = ±

3. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат:

ИФЗ - ЗЗ = ±

Определение типа финансовой устойчивости организации осуществляется на основе трехкомпонентного показателя, который формируется при помощи трех вышеуказанных. Если по соответствующему показателю возникает излишек средств, то в трехкомпонентном показателе на его месте проставляется 1, если недостаток, то 0. Существует четыре типа финансовой устойчивости, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Если у вашей организации абсолютная устойчивость S‹1;1;1›, то можно сказать, что все «отлично», так как фирма со 100-процентной устойчивостью встречается крайне редко.

Нормальная финансовая устойчивость S‹0;1;1› говорит о платежеспособности компании.

Если анализ показал, что фирма находится в неустойчивом финансовом положении S‹0;0;1›, то бухгалтера можно обнадежить только допустимой устойчивостью. При этом минимальные условия финансовой устойчивости можно выразить следующим образом:

Раздел I актива раздел II актива > раздел V пассива.

Как понять, что с бизнесом не все в порядке?

Один из читателей моей книги «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» написал мне:
«Владею самостоятельно организованным рабочим местом уже 3,5 года. Очень устал. У меня работает около 10 человек в штате и около 5 удалённо».

Прочитав это, я понимаю, что у этого собственника не очень хорошая ситуация с бизнесом. Вообще, когда перед твоими глазами проходят тысячи различных бизнесов - начинаешь по простым признакам определять, в каких из этих бизнесов дела идут совсем не туда, куда надо. И, если ничего не изменить, перспективы у них будут весьма прискорбными.

Думаю, Вам будет интересно, если я расскажу о некоторых из этих признаков. По ним Вы достаточно легко сможете понять, не является ли бизнес, который Вы рассматриваете, проблемным. Или, что этот бизнес уже стал большой головной болью для своего владельца.

Сколько лет Компании, и сколько сотрудников в ней работает?

Бизнес имеет смысл создавать только ради того, чтобы достичь доминирования на рынке. Или хотя бы стать одним из ведущих игроков на рынке. Конечно, не каждый бизнес имеет перспективу вырасти в Компанию, которая будет мировым лидером в своей области. Поэтому Вам нужно разумно определить тот сегмент рынка, в котором Вы будете стремиться к лидирующему положению. Возможно, это будет довольно узкая ниша. Не исключено, что она будет ограничена территориально. Но в этой нише Вы должны занять лидирующую позицию. И уж как минимум - приложить для этого все усилия.

Вы спросите - разве каждый бизнес должен стремиться к тому, чтобы стать лидером в своем сегменте рынка? Что плохого в том, чтобы руководить устойчивым, стабильным бизнесом, который ежемесячно приносит доход, занимая при этом небольшую долю рынка? Основная причина - в том, что это небезопасно. В случае ужесточения конкурентной борьбы, прихода на рынок сильных игроков федерального и транснационального уровня больше шансов выжить у Компаний, захвативших значительную долю рынка. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет». Компании с более серьезным размахом деятельности проще поддерживать высоко конкурентные условия работы с Клиентами. Она может обеспечить для своих Клиентов более достойный уровень сервиса. За счет большего размаха деятельности проще обеспечивать приемлемую маржу. Соответственно, такой бизнес имеет больший запас прочности. Даже в тяжелой ситуации, когда весь рынок оказывается в состоянии крутого пике, у такой Компании есть неплохие шансы выжить. Возможно, придется резко сократить затраты, уволить часть сотрудников. Но бизнес выживет. И впоследствии сможет подняться вновь.

А у небольших Компаний часто нет совсем никакого запаса прочности. Нет даже финансовой подушки безопасности, которая позволила бы им протянуть несколько месяцев в случае резкого ухудшения ситуации на рынке. При этом у них частенько не очень конкурентоспособные условия обслуживания Клиентов. Понятно, что они пытаются компенсировать это за счет индивидуального подхода к Клиентам, выстраивания личных отношений с Клиентами. И всяческой демонстрации любви к Клиентам. Однако, при резком ухудшении ситуации на рынке в целом всего этого оказывается совершенно недостаточно. Поэтому каждый раз, когда на рынке наступают заморозки, маленькие Компании мрут, как мухи.

Вывод: чтобы Ваша Компания имела возможность жить долго и счастливо и при необходимости успешно пережить очередной спад рынка или ужесточение конкуренции, это должен быть средний или крупный бизнес. Очень немногие бизнесы могут, имея маленькую команду, быть при этом устойчивыми, жизнеспособными и успешными.

Следовательно, собственнику имеет смысл стремиться к тому, чтобы развивать свой бизнес достаточно быстро и активно. Как минимум, до тех пор, пока этот бизнес не нарастил до достаточной степени обороты, клиентскую базу и команду сотрудников, чтобы занять устойчивое положение в своей нише рынка.

В целом, если к концу первого года работы Вашей новой Компании численность ее штатных сотрудников - 20 человек или больше, это свидетельствует о неплохом темпе развития бизнеса на начальном этапе. То же можно сказать о Компании, если через 2 года с момента начала работы численность ее сотрудников составляет 40 человек или больше. Напротив, если Компании уже 3 или 4 года, а численность ее сотрудников все еще меньше 20 человек - это очень плохой признак. Если сотрудников к этому моменту всего 15, а то и 10, ситуация в высшей степени прискорбная. Скорее всего, проблема в том, что собственник не умеет или не хочет развивать свой бизнес.

Кроме того, необходимо учитывать еще один фактор. Большинство российских собственников бизнеса на самом деле владеют не бизнесом, а самостоятельно организованным рабочим местом. В таких Компаниях собственник - отнюдь не свободный человек. Он - главный исполнитель, абсолютно необходимый для повседневной работы своей Компании. Ответственный за все, раб собственного бизнеса. Часто он даже не может уйти в отпуск без того, чтобы не нанести ущерба собственному бизнесу. Многие из таких собственников и не уходят в отпуск - по 5, 10, а то и 15 лет.

Провести аудит

Чтобы выстроить полноценный бизнес - систему бизнеса, необходима численность Компании от 30 человек и выше. Если численность Компании - 100 человек и выше, многие элементы системы бизнеса в ней уже выстроены. Иначе она просто не выросла бы до такого размера. Пока в Вашей Компании всего 10-15 сотрудников, Вы практически обречены быть собственником самостоятельно организованного рабочего места. И это - еще одна причина, по которой собственнику имеет смысл быстро развить Компанию хотя бы до размеров среднего бизнеса.

Сколько в Компании руководителей и рядовых сотрудников?

Врожденный изъян многих российских Компаний заключается в том, что владельцы и создатели этих Компаний недопонимают суть работы руководителя. Им почему-то кажется, что всю работу делают рядовые сотрудники. А руководитель - это человек, который получает большой оклад и ничего особо полезного не делает. Как следствие такого подхода, в их Компаниях имеется серьезнейший дефицит руководящего звена. А поскольку необходимость в той работе, которую должны были бы делать недостающие руководители, никуда не исчезла, сами собственники оказываются по уши загружены управленческой текучкой. При этом эффективность и интенсивность работы рядовых сотрудников крайне невелика, поскольку им постоянно не хватает управленческого воздействия. Классическая картина: рядовые сотрудники бездельничают половину рабочего дня. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора за указаниями, что они должны делать. При этом директор работает по 10-12 часов в день, практически без выходных.

Как проверить, имеется ли в Компании серьезный дефицит управленческого персонала? Очень просто. Для этого нужно знать, сколько в Компании работает сотрудников, и сколько - руководителей всех рангов. При классической иерархической структуре управления каждый сотрудник Компании должен кому-то подчиняться. Это касается также и руководителей Компании. Кроме одного, находящегося на самом верху пирамиды. Поэтому из общей численности сотрудников Компании нужно вычесть одного. Имеется в виду генеральный директор и собственник. Поделив это количество на число руководителей Компании, получим соотношение: сколько сотрудников приходится на одного руководителя.

А теперь самое время вспомнить, что при выполнении более-менее сложных и нетиповых работ, предел управляемости составляет 5-7 рядовых сотрудников на одного руководителя. Если мы получили соотношение, близкое к этому, очень похоже на то, что все в порядке. Если же количество рядовых сотрудников на одного руководителя - 10 человек и более, состояние такого бизнеса можно охарактеризовать двумя словами: законченный бардак.

Сколько часов в неделю работает собственник бизнеса?

Ни одна работа по найму не стоит того, чтобы заниматься ею более 40 рабочих часов в неделю. Точнее, за это время нужно уметь стабильно обеспечивать достойные результаты. Если же Вы перерабатываете - то, надеюсь, ради того, чтобы результаты были выдающимися. Для просто хороших результатов 40 часов в неделю должно быть более чем достаточно.

Не в меньшей степени этот принцип касается и собственников бизнеса. Более того, многие исключительные функции собственника бизнеса крайне тяжело выполнять в офисе, посреди управленческой текучки. Прежде всего, речь идет о продумывании стратегии развития организации. А также о разработке различных документов, технологий и стандартов, необходимых для совершенствования и развития бизнеса. Включая планы развития этого самого бизнеса.

Поэтому, если собственник стабильно находится в офисе своей Компании более 40 часов в неделю, или даже более 60 часов в неделю, то как собственник он некомпетентен. Конечно, бывают ситуации, когда собственнику просто хочется как следует повкалывать ради развития своей Компании. Например, когда бизнес растет так успешно, что грех не приложить дополнительные усилия, чтобы вырваться в абсолютные лидеры рынка. Хорошо, давайте будем честными друг с другом. Ваша Компания - уже лидер рынка? Может быть, у Вас есть перспектива стать лидерами в ближайший год или два? Нет? Тогда какого черта Вы вкалываете, как папа Карло, мама Карло и вся Карлова семья?

Если собственник находится в офисе своей Компании в среднем 30-40 часов в неделю, он - не настоящий владелец бизнеса. А всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Если собственник находится в офисе своей Компании менее 20 часов в неделю, и при этом бизнес неплохо зарабатывает деньги и успешно развивается, ситуация выглядит значительно привлекательнее. Если же с бизнесом все хорошо, и при этом собственник приезжает в офис раз в неделю, а то и раз в месяц, очень похоже на то, что перед нами - настоящий собственник бизнеса.

Какие документы подписывает собственник бизнеса?

Настоящий собственник бизнеса подписывает только учредительные документы и доверенности на право подписи. Для всего остального есть исполнительные директора. Если же Вы должны каждый день подписывать очередные документы, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Кто управляет финансами бизнеса и расчетным счетом?

Аналогично, если Вы каждый день должны принимать решения, кому и сколько платить, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места. У настоящего собственника бизнеса этой работой занимаются финансисты. А если Вы еще и сами отправляете платежки через систему «Клиент-Банк», это вообще курам на смех!

Сколько денег приносит бизнес своему владельцу?

Если Вы - владелец бизнеса, и по мере прочтения моей статьи у Вас все больше портится настроение, не исключено, что сейчас я испорчу его Вам окончательно. Видите ли, бизнес, который не приносит своему владельцу достаточно ощутимый доход, бизнесом считаться не может. К примеру, если собственник получает от своего бизнеса примерно такой же доход, который он мог бы получать, работая в другой Компании по найму, какого черта он вообще занимается этим бизнесом? Ведь на собственнике лежит финансовая ответственность за бизнес. Бывает, что при неблагоприятном стечении обстоятельств собственникам приходится продавать квартиры, машины и коттеджи, чтобы расплатиться с долгами. А наемный сотрудник каждый месяц получает зарплату плюс проценты и бонусы. И в подавляющем большинстве случаев вряд ли может уйти в «минус». Наконец, в России каждый собственник бизнеса - уголовный преступник. С момента первой проводки по первому зарегистрированному им юр.лицу. Так устроено наше законодательство. И неважно, что Вы ведете чистый, честный, абсолютно прозрачный бизнес. Всегда найдутся статьи, по которым Вас можно зацепить и посадить. И люди, которые захотят это сделать.

А значит, совершенно бессмысленно попадать под тяжелейшие риски, неотъемлемо присущие собственнику бизнеса. И в результате получать тот же доход, как и многие сотрудники, работающие по найму.

Поэтому считается, что бизнес в среднем российском городе-миллионнике имеет право на существование, если он обеспечивает своему владельцу дивидендный доход в размере не менее 10 тысяч долларов в месяц. То есть - 300 тысяч рублей в месяц или больше. Речь идет о чистом дивидендном доходе: той сумме, которая ежемесячно выводится из бизнеса и передается собственнику. И далее расходуется им от своего имени. Суммируются все виды выплат, которые собственник получает от своего бизнеса: зарплата, выплаты по трудовому договору, дивиденды и т.д. Средства, заработанные Компанией в виде прибыли и направленные на инвестиции в развитие этого же бизнеса, сюда не учитываются. Если владельцев у бизнеса несколько, бизнес должен обеспечивать такой дивидендный доход каждому из них. Разумеется, я говорю об основных собственниках, а не о миноритарных акционерах с мелкими пакетами акций.

Для московских владельцев бизнеса критерий иной. В этом случае чистый ежемесячный доход собственника должен составлять хотя бы 30-50 тысяч долларов или больше.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Что, если Ваша Компания не может обеспечить своему владельцу такой доход? И более того - Вы не видите перспективы выхода на такой уровень доходов владельца бизнеса в ближайшие несколько лет? В этом случае не исключено, что самое разумное - немедленно закрыть этот бизнес.

Обрастает ли имуществом владелец бизнеса?

Допустим, бизнес ежемесячно приносит своему владельцу достаточно неплохой доход. Но идет ли этот доход впрок? Обрастает ли владелец дорогостоящим личным имуществом, имеющим существенную продажную стоимость?

Например, перед нами - собственник бизнеса, который владеет своей Компанией 7 или 10 лет. Вопрос: что он заработал для себя и своей семьи за это время? Приобрел ли он квартиру или несколько? Коттедж, дачу? Что из этого находится в собственности, что было приобретено по ипотеке? Каков остаток долга по ипотеке? Или ипотечный кредит был погашен досрочно? Сформирована ли у собственника бизнеса финансовая «подушка безопасности»? Только для себя, или еще и для бизнеса? Занимается ли собственник бизнеса инвестициями от своего имени? Имеются ли у него инвестиции, в том числе объекты недвижимости, которые приносят ему пассивный доход?

Если кто-то много лет является владельцем бизнеса, и за все эти годы даже не приобрел себе квартиру в собственность, с высокой вероятностью можно прогнозировать финансовый коллапс и крах этого бизнеса. Перед нами - человек, который, возможно, умеет зарабатывать деньги, но не умеет их сохранять. Такой собственник сам по себе является необходимым и достаточным условием, чтобы прикончить данный бизнес.

Кто привлекает корпоративных Клиентов?

Корпоративные Клиенты - организации и предприятия - в финансовом плане значительно привлекательнее, чем частные лица. Поэтому Клиентам-корпорациям необходимо уделять самое пристальное внимание. Их привлечение - важнейшее условие для успешного развития бизнеса и роста его доходов.

Удивительно, что при этом во многих Компаниях привлечением корпоративных Клиентов не занимается вообще никто. Причем эти Компании и могут, и хотят обслуживать корпоративных заказчиков. При этом они пассивно сидят в офисе и ждут, пока корпоративные Клиенты сами обратятся к ним за товаром или услугами. Конечно же, они просто мечтают это сделать! Особенно «Сбербанк», «Лукойл» и «Газпром».

В других случаях действия по активному привлечению корпоративных заказчиков предпринимаются одним-единственным сотрудником Компании. А именно - ее директором. В свободное от других обязанностей время. Которого чем дальше - тем меньше. Представьте, что потенциальных корпоративных заказчиков, которые могли бы работать с этой Компанией - сотни. Или тысячи. Или десятки тысяч. А сколько таких Клиентов сможет привлечь директор, который занимается этим в одиночку, и далеко не все время? В лучшем случае - несколько десятков.

Не исключено, что даже работая с этими Клиентами, Компания сможет ежемесячно зарабатывать кое-какие деньги. Но первое же серьезное обострение конкуренции на рынке или спад оставят от этого бизнеса рожки да ножки. Или просто прикончат его на месте.

Сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят менеджеры по продажам?

Ситуация меняется к лучшему, если руководство Компании принимает решение о формировании отдела активных корпоративных продаж. Сотрудники которого будут активно привлекать новых корпоративных Клиентов - организации и предприятия. Безусловно, это шаг в правильном направлении. Но и тут не все так просто.

Самая распространенная проблема в отделах продаж - низкая активность сотрудников. Малое количество звонков и встреч с Клиентами, которые они проводят каждый день и каждую неделю. Иногда дело доходит до полного нежелания выезжать на переговоры к Клиентам. Сотрудники отдела продаж могут любой ценой отмазываться от встреч на выезде к Клиентам, даже если Клиенты находятся в том же городе. И тем более пытаются избегать выезда к Клиентам, если эти Клиенты находятся в других городах, регионах и странах.

Но главное, что позволяет достичь успеха в корпоративных продажах - это личный контакт, личные отношения и личные связи. А основной инструмент создания и развития всего этого - личные встречи. И неужели Вы думаете, что при переговорах о контракте на крупную сумму с Клиентом из другого города фактор личных отношений и личных встреч менее важен, чем при переговорах с Клиентами из своего города? Наоборот, в этом случае он еще более важен.

Таким образом, главное, что должны делать менеджеры по продажам - проводить большое количество переговоров на личных встречах с Клиентами. Возьмем для примера бригады торговых представителей. В хорошо отстроенном бизнесе торговый представитель каждый день проводит встречи по заранее спланированному дневному маршруту. При этом в каждый такой дневной маршрут входит от 12 до 25 точек. Именно такое количество встреч торговый представитель делает каждый день с выездом на территорию заказчиков.

Что, если мы ведем с Клиентами переговоры о более сложных и дорогостоящих проектах, товарах и услугах? Допустим, нам приходится проводить с Клиентами многоэтапные переговоры. Для заключения сделки придется провести немало встреч, при этом продолжительность каждой встречи может быть от часа до двух часов. И для проведения этих встреч придется выезжать к Клиентам в разные районы города. В этом случае для эффективного ведения коммерческой работы каждый менеджер по продажам ежедневно должен проводить две-три такие встречи с Клиентами. Каждую неделю - от 8 до 15 таких встреч.

При межрегиональных продажах по схеме «разъездных бригад» график командировок планируется таким образом, что половину либо больше половины рабочих дней коммерсанты проводят на выезде. При этом на каждый день, когда коммерсанты находятся в командировке в другом городе, они заранее назначают от 4 до 6 встреч с Клиентами. Чтобы провести как минимум 2-4 такие встречи.

А сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят сотрудники Вашего отдела продаж?
От 3 до нуля? Или Вы просто-напросто не знаете, сколько? И Вы еще удивляетесь, откуда у Вас ощущение, что Ваш бизнес зарабатывает значительно меньше денег, чем мог бы?

Как часто и какие тренинги проводятся в отделе продаж?

Большинство менеджеров по продажам, которых Вы можете нанять с рынка труда, не умеют и не способны продавать. Они даже не могут сделать элементарный «холодный звонок». Возможно, они уже несколько лет занимались этой работой в различных Компаниях. Но их никто никогда ничему не учил. И сами они тоже мало чему научились. Такое «пушечное мясо» вряд ли обеспечит Вам рекордные результаты продаж.

Поэтому в профессиональном отделе продаж после каждого набора кадров проводится программа адаптации. Она включает в себя базовые тренинги и проводится минимум один полный день. А то и 3-5 полных рабочих дней.

После этого для всей команды отдела продаж регулярно проводятся внутрикорпоративные тренинги продаж. Каждую неделю, самый минимум - раз в месяц. Все это проводится собственными силами. Обычно - силами руководителей продаж, начиная с коммерческого директора.

Плюс к этому каждые два-три месяца, минимум раз в полгода, для всей команды проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Для этого могут задействовать собственных бизнес-тренеров или привлекать тренеров-практиков со стороны.

А еще необходимо обучать коммерсантов специфике товаров, услуг или проектов «под ключ», которые Компания предлагает своим Клиентам. Для технически сложной специфики бизнеса объем такого обучения не меньше, чем объем обучения продажам.

Как часто проводится обучение сотрудников в Вашем отделе продаж? Раз в год? Никогда? Должны учиться сами по книгам? Если они ничего не умели до того, как пришли к Вам, и ничему не учатся у Вас, на какие продажи Вы рассчитываете?

Сколько начальников в отделе продаж? Занимаются ли они продажами?

Многие руководители Компаний считают, что главное - набрать в отдел продаж подходящих сотрудников, которые умеют продавать. Заинтересовать их мотивацией. Предложить привлекательные проценты и бонусы от продаж. И они будут продавать. Какое заблуждение!

Подавляющее большинство менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, делают звонков и встреч в три-пять раз меньше, чем могли бы. Соответственно, они и продают в несколько раз меньше, чем могли бы. При этом получая те же самые оклады. И с этого длинный список проблем только начинается...

Менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, практически ни на что не способны. Для того чтобы получить от них достойную отдачу, совершенно необходимо, чтобы их возглавляли профессиональные руководители продаж. При этом одного руководителя продаж также совершенно недостаточно, чтобы эффективно управлять отделом продаж. Для этого необходимо минимум 2 руководителя продаж, работающих в иерархии. Вдвоем они смогут справиться с управленческой нагрузкой, объем которой в профессиональном отделе продаж поистине колоссален.

Например, для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 управленческих мероприятий. 3 ежедневных, 2 еженедельных и 8 ежемесячных. И можете быть уверены: если в отделе продаж каждый день не проводится утренняя оперативка, ни о каком эффективном управлении этим отделом говорить не приходится.

Подробнее о функциях руководителей продаж и необходимых управленческих мероприятиях Вы можете прочитать в моей книге «Построение отдела продаж: Ultimate Edition».

А еще настоящие руководители продаж - полевые командиры. Они управляют отделом продаж не по принципу «делай, как я сказал», а по принципу «делай, как я». Руководитель продаж, который сам активно не участвует в переговорах с Клиентами и не заключает сделок - жалкий некомпетентный ублюдок.

Возможно, после прочтения этой статьи у Вас появилось подозрение или даже уверенность, что с Вашим бизнесом не все в порядке. Также не исключено, что Вы хотели бы более подробно проанализировать, каково положение дел в Вашем отделе продаж. Плюс к этому, Вам полезно было бы выяснить, каков Ваш управленческий стиль. Это позволит Вам лучше осознать Ваши сильные и слабые стороны и сделать соответствующие выводы.

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
стандарты внутрифирменных расходов;
положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
регламент проведения внутренних проверок;
положение о системе мотивации менеджмента;
положение о мотивации персонала;
положение о коммерческой тайне;
положение об информационной политике;
положение о дивидендной политике;
типовой договор с генеральным директором;
типовой договор с членом правления;
положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
положение о порядке аттестации сотрудников;
регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении

Для того, чтобы самостоятельно оценить текущее состояние дел в компании и ее перспективность, проанализировав данные баланса, не обязательно быть экономистом. Достаточно освоить набор приемов, относящихся к такой сфере экономической теории как финансовый анализ.

Нужно или не нужно?

Словарь

Платежеспособность (от английского solvency, paying capacity) - способность организации полностью выполнить свои обязательства по платежам, исходя из наличия у них денежных средств, необходимых и достаточных для выполнения этих обязательств.

Финансовое состояние - способность предприятия финансировать свою деятельность.

Горизонтальный анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Анализируем ликвидность баланса